以子之矛 攻子之盾

“以子之矛，攻子之盾”，出自《韩非子》。故事讲的是一个楚国人打广告说，本公司生产的盾，坚固无比，什么东西都无法破坏它；本公司生产的矛，锋利无比，什么东西它都能破坏。于是有人就问了，拿你的矛去戳你的盾，结果会怎么样的？这个楚国人顿时语塞。

一哄而笑，但却也没那么可笑。细细想来，身边“以子之矛，攻子之盾”的情况可谓不少。只是矛和盾往往不会如此直接地出现在对抗的擂台上，而是此消彼长、错层延伸，最后我们总会面临矛和盾的选择。矛盾无处不在，却并非每一个都是笑话。比如对烟草专卖体制市场化取向矛盾的问题，也有人作了认真的思考，却始终无法脱离立场的局限性。所谓“人类一思考，上帝就发笑”。

从计划体制和市场运转的矛盾来看，最为复杂和典型的节点就是零售终端。从产业运行体系、产业链关系、卷烟产品流通三个方面来看，零售户扮演了三种角色——“首发起点角色”、“承上启下角色”、“末端执行角色”。从产业运行体系来看，零售户是商业公司市场预测的基本单元，预测数据演变为商业订单，商业订单集中体现在每年两次的卷烟集中交易中，而卷烟集中交易决定了半年度的卷烟生产的销售计划，零售户扮演的是市场化运转的“首发起点”角色；从产业链关系来看，零售终端是最靠近计划体制的产业链环节，也是烟草行业市场化运转的起点，零售户扮演计划、市场的“承上启下”角色；从卷烟产品流通来看，烟草制品从计划体制的卷烟生产、工业调拨、商业购入、商业销售，进入零售客户订货环节，其中卷烟生产计划按照价类档次由生产计划决定，商业购入和商业销售也由销售计划决定，零售户扮演了计划管理体制的“末端执行”角色。

从“首发起点”到“承上启下”，再到“末端执行”，零售终端始终在这三种角色中转换。很遗憾的是，扮演市场化运转的“首发起点”角色一直处于臆想之中，零售户订货需求始终只能是商业公司履行改革的工具而已；扮演计划和市场的“承上启下”角色，意味着总是要面临畅销卷烟缺货和非畅销产品推销的难题，而要确保经营利润和消费客户忠诚度，更是左右为难；扮演计划管理体制“末端执行”角色，面临着商业公司自私自利的各种难题，搭配销售、组合套餐、必须网订、预交货款、稽查搜查……以至于有零售户说，“规规矩矩地听烟草公司的话搞经营，维持盈亏平衡都难”。可以说，目前的情况下，零售户在产业链中，不管是面对工业，还是商业，都几乎没有任何话语权，更谈不上博弈和制衡了。

但是，有句话叫做“屁股决定脑袋”。造成零售户地位尴尬、无处使力的原因，既不是商业公司有意刁难，也不是工业企业品牌力不强，而是各自的工作目标完全不是一个范畴。对零售户来说，工作目标就是要通过稳定的货源供应来达成烟店周边消费者推介培育，通过畅销产品保障现金流，通过高价位新产品获得阶段性盈利；对商业公司来说，更加着眼于如何完成销量和效益考核计划，执行与特定工业企业之间的政治或经济协定，能够在网建和物流上出新亮点；对工业企业来说，扩大成熟产品的市场份额，提高新产品的市场生命力，保持产品价格的坚挺和稳定，保持产品终端的可见度和展示效果，精心维护品牌的市场知名度和美誉度，是需要达成的工作目标。

这种差异的存在完全是正常的，但计划体制和市场体制的并行，将产业链各方的关系变得更加复杂。以现行的计划为底版、市场为上层建筑的产业运行方式，实际上是将产业链各方生拉硬拽到一起，彼此之间缺乏经营的共识和利益的协商，计划和市场如何也谈不到一块去。这样的情况下，零售终端就集中了计划体制和市场运转的一切纠结之处。为了使得这个特别的机制能够持续运行下去，只能牺牲零售终端一方的话语权和博弈权，使其能够落实计划体制以保障既得利益群体，又默许一些没有明文规定允许的潜规则以保障他们的生存。

而随着烟草行业品牌竞争不断市场化改革的进程，这种供应链运行方式正在从保障为主向阻碍为主转变。市场化运作已经越来越不能视作是专卖体制的完善措施，而越来越将成为体制的突破之举。从这种形态来看，市场化运作就是锋利的矛，计划管理体制就是坚固的盾。

多年以来，“以子之矛，攻子之盾”的行为，严格意义上只发生过一次，就是2005年开始试点、2006年试点扩大、2007年重点城市推广、2008年全面推广的“按客户订单组织货源”工作。这项工作是虚晃一枪，还是长虹出击？直到8年后今天，人们还无法下一个准确的结论。

“人类一思考，上帝就发笑”。关于矛与盾的问题，由来已久，老生常谈。今日再度“狂思妄言”，且让上帝多笑一会儿吧！

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