从小作坊到细分市场领头羊的 三重蜕变

第一重蜕变：定位

有人说定位是一天就可以学会，但往往要花一辈子去掌握。其实，真的没有那么复杂——做减法就行了。

换句话说，就是准确把握消费者最需要的产品，专注自己最优势的产品，把其他影响竞争力的都砍掉。如果你一个产品类别没有做到非常强势，不要考虑太多别的品类。中国的市场太大了，做好一个很小的细分市场都可以很大了。术业有专攻，对于很多中小型企业肯定是没有错的。

2009年，我进了一家原木公司，就是十几个人的小作坊，单子很少，主要做原木门（门扇＋门框＋门线）。不过，门框有复合和原木的，门线有八九种。那时做决策，大家考虑线条款式太少，经销商也反感我们不迎合市场， 又说只做原木门门框，价格没有优势（原木门框比复合门框贵500元～3000元），订单会下降很多。

这些问题都很切实，因为这都是非常现实的意见，但最后我还是把思维落到“专”上，必须“专”。

这个“专”把握在两方面：

首先，“专”一定可以把产品做得更好。一类产品，只要产品的行业没问题，越专越好的产品，就一定更有品质竞争力。“专”能抓住消费者，抓住市场。

其次，当时公司员工少，新员工占比大，工厂也小，导致生产周期和质量很难把握。在这种情况下，就必须收缩产品种类，扫清混乱和干扰，明确再明确，优化再优化，非常清晰地把我们最擅长的做好、做精。所以我们最终决定把复合门框取消（一直到现在），线条就做三个款式。

最后实践证明，业绩并没有受影响。生产上变得简单，货期和质量得到了更好的控制，而赢得的市场与砍掉产品丢掉的市场来比，利是大于弊的。

记得当时有人说，本来现在就没有赚钱，很难生存，还砍掉一些产品，那怎么活？怎么养活现在的工人？

其实这并不是问题。专不是窄专，一步步可以拓宽，专是专业，专是专强。比如，我们现在也做衣柜、护墙板，而且利润空间可以。就是说，如果你觉得不会影响你的优势产品生产，可以继续保留墙板和衣柜。

但是，我们的推广首先是把一个品种推强势。比如，我们现在全部是推：原木、原木门，朝着“六喜源=原木，六喜源=原木门”的方向前进，让消费者听见六喜源就想到专原木、精原木门，而且我们还会强化目标，让优势更优，最后在消费中心里能达到“原木门=六喜源”，看到原木门就想到六喜源。

为什么这样做呢？

定位就是在一个细分领域朝着第一的目标前进，你在一个品牌下面宣传太多东西人家是记不住的。现在很多企业的广告却是这样：XX 品牌，下面就一大串：“衣柜、酒柜、木门、门窗”，多少人看一眼能记住？记不住的传播就太浪费了。

第一步做的就是“品牌名=品类名”。这样的例子很多，王老吉=凉茶， 索菲亚=定制衣柜，TATA=简约木门，芝华仕=功能沙发。

其实，TATA 也会做电视墙，对外就是宣传“简约木门”；索菲亚也会做酒柜，但宣传的时候就是衣柜——“定制衣柜就是索菲亚”。让消费者听到你的品牌名，就想到品类名，懂消费者心智占位，你才能取得胜利。

我们现在的战略定位很清晰，第一步，原木门=六喜源，第二步，六喜源=原木家装高端定制，原木门、原木墙板、原木衣柜等等。我们的战略眼光很大，但我们走的战略路线是很窄但又非常清晰的，就是一步步专，先专后强，先强再大。

第二重蜕变：品牌形象

定位明确了之后，就是怎样对这个品牌进行传播了。

我们专注于原木门，那产品最大的特点就是原木了。其实，要说什么样的传播最好，就是能吸引目标消费者眼球并能传达你品牌的核心点，那就是最好。

2009年7 月广州国际建材展，公司当初基本没有什么专卖店，我们和很多木门品牌一样，都是希望在展会上表现出色而获得更多经销商的加盟。各个品牌都将自己最好的产品拿到展会上来，我们规模小，实力弱，怎样才能让自己脱颖而出呢？

无非在三个方面：第一，好的产品；第二，好的展台设计；第三，好的沟通。

产品方面，公司上下花了很大精力，产品做得非常出色。不过，你想啊，大家都花几十万元甚至更多的资金，有哪个不把自己的样品做得很好呢？问题是，我们怎么才能更突出？

那就得在展台设计上下功夫了。

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