当强势管理者遇上野心天才——“华为并购港湾”留给我们的思考

IT界热点多，“爆炸性”新闻多， “你方唱罢我登场”，来得快也去得快，这既是这个时代的特点，也是这个行业的特点。前不久华为并购港湾，标志着华为将最有力的竞争对手收入囊中。一时间，媒体和网络上的各种报道、评论和BOLG铺天盖地，这一切都源于这个看似普通的商业并购案背后，华为与港湾这两家公司的领袖任正非与李一男之间恩怨情仇的特殊背景。
李一男，22岁研究生毕业即加入华为，26岁就被任命为常务副总裁兼中央研究部总裁。之后，任正非将李一男调离中央研究部，转而负责市场部下面的产品部。在任正非看来这是一次很正常的调动，他希望这位年轻人能从研发走向市场，希望通过不同岗位的磨炼使他更加成熟，将来担当重任。这种良苦用心却没得到李一男的理解，反而使他觉得自己被任正非从权力的核心边缘化了。心高气傲的他产生了离开的念头。
2000年年初，李一男正式递交辞呈。震惊之余，任正非虽然百般挽留却用错了方式，两个性格极其相似的孤傲男人都在用自己的理解和方式读解对方，而没有用适当的方式来沟通对方，这也更加坚定了李一男离开的决心。他希望通过自己的创业来重新证明自己的价值。2000年年底，李一男北上北京创办港湾网络，先是代理华为路由器和数据通信产品，后凭着他对技术和市场敏锐的洞察力及靠着他从华为带走（而不是挖走）的一批顶尖的研发队伍，不断推出自己研发的多种路由器和交换机等数据通信产品，同时放弃了当时唯一的利润来源——代理华为的产品，正式与华为决裂。此后的3年中，港湾每年的销售收入都以翻番的速度迅猛增长。而此时华为的日子却很不好过：巨大的长线投资难以套现；短线利润增长点太少，不能提供公司研发和持续发展急需的资金。一直到2004年，港湾每个产品技术的创新对华为都是一次重拳出击；更重要的是，内部创业极大地动摇了华为的军心，一时间形成一股投奔港湾和离职创业的小高潮。这使得视华为为生命的任正非绝不能接受。他着手对华为数据通信业务进行整合，重建销售渠道，与美国3COM合资成立华为3COM（华三）。
从2004年起，华为走出困境，销售大幅增长，特别是海外业务突飞猛进。华为缓过劲后，首先“收拾”的就是港湾。此时的港湾在产品市场、并购市场（与西门子“谈婚论嫁”）遭到华为全面封杀，加之资本市场（纳斯达克上市）受挫，终于没能逃脱被华为全面收购的命运。
短短6年的时间，李一男从华为出走创立港湾，又被华为收购，历史画出了一个诡异的怪圈。
当一场没有硝烟的惨烈商战尘埃落定时，给我们留下许多思考。
　　
第一，此次并购不是华为简单的“业务整合”，凝聚人心是核心。
依目前的实力对比，港湾无论在技术还是市场上都不大可能再对华为构成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大一部分都选择了创业，且大多是运用华为的技术，克隆华为运作，其中港湾是做得最大的。如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的示范效应，特别是华为有很多员工手中都有足够创业的资金和技术。　
任正非清楚地记得李一男离开后的那一段“困难时期”的情况：“华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，使华为摇摇欲坠。”在这次收购中，所谓的资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。对内，任正非希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业的问题；对外，他希望能够吸纳更多的人才。
　
第二，此次收购港湾既是当前业务发展的需要，更是为了华为的未来。
虽然近些年来华为增长迅速，但是与爱立信、阿尔卡特等国际电信设备巨头相比，仍然有较大的差距。华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但是“瓶颈”也随之出现。为了应对这种局面，全球的电信设备商之间也掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的集中体现。他很清楚，华为的对手不应该是港湾，而应该是爱立信、阿尔卡特这样世界一流的通信设备制造企业。华为收购港湾是为了减少国内同类企业的竞争压力，更多地聚合技术和人才。港湾的千名素质高、经过专业训练、文化与华为相近、经历过巨大竞争压力考验的人才，是一笔巨大而宝贵的财富。
前不久，任正非携常务副总亲赴杭州，与港湾高层会晤。一见面他就诚恳地表示：“我代表华为与你们第二次握手了。……如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事的。” “如果华为容不下你们，何以容天下？何以容得下其他小公司？……这次华为的人力资源大调整，将形成一个5到10年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟与我们一起发展。”
　　
第三，对华为“狼性文化”的反思。
任正非是令人敬仰的一代枭雄，引领华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。如今的华为，拥有上万人的庞大研发团队，业务遍及全球，成功举世瞩目。但关于华为的企业文化一直是褒贬不一的，甚至连华为的员工也对其抱着“爱恨交织”、“剪不断，理还乱”的复杂情愫。华为的加班是大面积和普遍的，而“床垫文化”已经被华为的员工带到了全球业务所在的每个角落。“床垫文化”还得继续，不然华为如何跟海内外竞争对手拼？华为应该反省的是，为什么当初那么多老员工都愿意追随或效仿李一男而去？除了创业前景的巨大诱惑之外，还有什么是值得华为的高管们检讨和反思的？事实上，任正非也正视了港湾带给华为的改变。在并购港湾前他曾对李一男说：“这6年来，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。感谢你们的存在，华三(华为3COM)成长之快与此有很大关系。”而被管理学界津津乐道、推崇备至的华为精髓“狼性文化”，也因港湾终于有了今天的结局而又一次地得到印证。只是华为在与港湾的市场搏杀中也付出了惨痛的代价——虽然赢了，充其量也只能算是“惨胜”。
　　
第四，风险投资对创业者是一柄双刃剑。
换句话说，风险投资对创业者既可以是“天使”，也可能是“魔鬼”。与华为相比，港湾的技术起点高，多数员工都是在华为做得不错的。而且，李一男是个技术天才，他对技术趋势等前瞻性问题的把握精准得让人叹服。如果没有风险基金的介入，李一男可能不会这么惨。在资本的压力下，港湾的产品线快速扩大，速度快得让人心慌。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力量和资金；为了尽快上市，港湾急剧扩张，产品开发得太快，难免“萝卜快了不洗泥”，有的产品自己心里都没把握就推给了用户。
港湾失败的原因可以总结很多，有内因，也有外因。华为的打压是外因，资本市场对中国产品技术缺乏耐心导致这场创业梦想的破灭。港湾创业留给后来者的教训也是深刻的！
　　
第五，最后的悬念——李一男，“你今夜回不回来？”
从华为并购港湾到现在，一切似乎都应该尘埃落定而归于平静。接下来应该就是融合。融合得好，会大大减轻华为在国内竞争的压力，提升自己的实力；融合得不好，可能使原港湾员工分崩离析，内耗大大增加。任正非在对港湾高管的谈话中说：“你们的回归对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了、我们赢了，应该说我们是双方都赢了。” 确实，任正非和李一男、港湾和华为都是英雄，不过是个平手而已，或者是太极图里的黑鱼和白鱼。白鱼不一定是赢，黑鱼不一定是输，反之亦然。当年华为对港湾的强势高压也付出了沉重的代价。
当年，任正非眼睁睁地看着李一男离去，如今又用17亿元的高价买回港湾，明摆着任正非是在给李一男机会。这个价格，也可算作是任正非对于连续多年打压港湾、打压李一男的“道歉”。
李一男是天才，天才受人景仰和爱戴。但天才的成功不仅仅需要才气、志气和勇气，也需要运气。当初离开华为，打造出一个势如猛虎的港湾，早已经名扬天下。现如今这个结局对天才虽有些遗憾，但他仍然赢得了尊重。经过6年创业的艰苦磨砺，李一男会更加成熟、理性，更能理解任总，理解许多以前做员工、当下属时不理解的东西。一个有雄才大略的男人要的是事业，而不是恩怨，重回华为，用更大的舞台来实现自己的抱负、证明自己的能力，这是男人的气度。
就是从商业的角度来看，华为收购港湾，非常漂亮。想想那句“聚成龙、散成虫”的老话，聚是更高的境界。
路就在自己的脚下，只是有几个岔口。为了产业大局，回归是更有胸怀和气度的选择。常言道：有选择是一种痛苦，有多种选择就是一种折磨！天才成功的机会相对较多，所以注定要经受多一些这样的折磨！

（编辑:小 彤lh3534@sina.com）

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