功臣困局

如何酬庸和酬职？

夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。对元老与功臣的奖励就属于此类。

如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？

问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。

在此，我提出两个价值体系。

一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人，可以参照历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史，只要对企业的未来有价值，就可以任用。

另一个是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。

价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工（元老与功臣），即以职务作为对员工历史贡献的奖励。

历史上，法家代表人物商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。

另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？

中国有酬庸的传统，也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励（我称之为“酬职”）， “劳模从政”现象就是如此。

酬职是典型的价值体系混乱，如果酬职很普遍的话，那么企业的未来是值得怀疑的。

当然，我们也不能排斥有历史贡献的人，毕竟不少元老与功臣还是有能力的，在相同的情况下还是优先任用。

对有历史贡献的人怎么酬庸呢？美的集团的何享健做过良好的示范。

据传，与何一起创业的有20多人，公司做大后，引进大量职业经理人，引起一些元老不满。何把这些人召集在一起，拿出一台电脑，谁能玩得转电脑，职务任你们挑。当时，电脑还很少，除了知识分子，多数人玩不转。现在，何享健交出董事长职位后，其董事会除了其儿子外，已经全部是职业经理人。

对元老与功臣的酬庸，现在的手段比过去多得多，比如下列几种：

一是物质奖励，包括一次性奖励和持续奖励；

二是股权奖励，对上市公司特别有效；

三是荣誉性职务、象征性职务，比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员，或没有实际权限的副职；

四是类似于“爵位”的奖励。

如何处理经理人与元老功臣的冲突？

职业经理人与元老、功臣冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题，或者说，解决不了这个问题的企业是难以做大的。

一般来说，居于高层或总部的元老与功臣，这个问题通常不明显。毕竟，在老板眼皮子底下，问题相对比较容易解决。

外放的元老与功臣，与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放，一般隐含两层意思：一是中基层为主，说明老板并不看好他们的未来；二是鉴于中国远程管理的难题，外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力，但通常认同他们的忠诚。

一个过去比现在成功的人，普遍有怀旧的特点，价值体系趋向过去，完成有余，开拓不足。如果与职业经理人发生冲突，表面上看是发生在如何做事，实际上是对职业经理人的不信任。

其实，元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”，也可能是阻力。如果你认为他是阻力，十有八九就是阻力；如果你认为是“助力”，很容易变成“助力”。

与元老与功臣相处，必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。

让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一，就是举报别人的不忠诚。所以，元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报，往往不是正常的汇报，多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作，那么肯定是“举报”的好材料。

与其让元老与功臣们去“举报”，还不如让他们按正常程序去汇报。与其你拿主意，让他们配合，不如把你的主意变成他们的主意，让他们去获得上司的认同，并把这种认同变成他们必须做下去的压力。在要把事情做成功的压力之下，他们就会主动要求职业经理人配合他们的工作。

如果职业经理人太主动，元老与功臣们就显得被动，最后职业经理人也会被动。如果你让元老与功臣们主动起来，最后职业经理人也主动了。

主动的一方永远是主动的，让被动的一方主动起来，主动一方才是真正的主动。

（编辑/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）

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