在门店和采购之间把握平衡

2012-12-10 10:32| 查看: 147016| 评论: 0

摘要: 门店和采购都对相关费用具有发言权，两套标准、两套做法，搞得供应商进退两难。供应商该何去何从？

2.做好“预算”分配
最好的应对办法，莫过于“未雨绸缪”。也就是说，将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
一般情况下，厂家会把大部分的费用投入到采购那边，比如：进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等。但是，门店其实也要承担考核指标的，比如：损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等，这些要是完不成，门店人员是要被处分的。而门店的这些问题不借助厂家解决不了，如果厂家把钱都给采购了，等门店向你伸手了，你不答应的话是不是直接就得罪了人呢？

3.注意人际关系的平衡
不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样。最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁都处好关系。做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨。

4.确立自己的定位
卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是完成指标的基本保障，一般不会对这些供应商乱开口。所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商——你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，而是更多地去找可以欺负的人了。
卖场里每个月都会列出供应商的销售排名。销售一直稳居前列的，也就是说那些为部门的销售贡献比例大的厂家，基本上费用额都是不高的。这是因为它们的主要任务是帮卖场做销售，而不是承担一大堆莫名其妙的费用。但是有些没有能力做销售的厂家，就只有被卖场当收费的对象，如果不出钱就得被砍掉。
面对业绩和费用的指标平衡，卖场就是根据厂家的销售实力来做权衡的，你有业绩了，才能对无理的费用说“不”。

5.签署好活动协议
供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。
比如：价格约定，就能让自己的价格体系得到约束，破盘的可能性要低很多；结款约定，特殊的商品资源要谈到特殊的短账期，卖场到期就要跟你结款，以免货款被拖款到猴年马月……当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备，最坏的打算。

平衡里的机遇

卖场多处开口子，对供应商而言也不全是坏事，聪明的供应商会把困境当成自身成长的跳板。
首先，表面上看多头维护成本会增加，其实，控制得好还会降低成本。控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线，卖场不同，情况也不一样，怎么有利怎么办。不要在一棵树上吊死，没有了垄断，供应商反而可以根据情况选择议价。
其次，操作难度增加，接触的口子多了、复杂了，那也意味着可以得到更多的锻炼和学习。拿在大卖场学习到的高难度知识去对付其他的卖场，不是很好吗？
很多国内的中小型卖场、私营卖场的内部管理水平其实是很低下的，甚至很多基本的管理方法和技术都很缺乏，供应商可以拿你学习到的大卖场里的陈列方法、促销方法、商品管理方法、价格控制方法等，去教给这些卖场的采购、门店人员，人家就会把你当专家看。你的意见都是专业意见，按你的方法做能有业绩能赚钱，那就听你的了，时间长了对你有依赖了，那不就是你说了算吗？他要操的心你都帮他考虑了，他省时省力又省心，有销售有毛利又有利益，何乐不为呢？
最后，这也对供应商销售人员的素质和能力提出了更高的要求。不在最艰苦的地方锻炼，你怎么能得到成长呢？■
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）

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