百思买折戟中国

2011年2月，进入中国内地5年之久的百思买关闭其在中国内地的9家门店和中国零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下全资子公司五星电器中。百思买作为全球最大的家用电器和电子产品零售平台，当初以高调的姿态进入中国市场，希望用其先进的经营理念和迥异的经营模式来分得中国电器零售市场的一杯羹。然而，百思买在中国市场却遭遇了“滑铁卢”，不仅没有发展壮大，反而黯然暂别中国市场。

百思买失败缘由
1.买断模式的水土不服：连锁零售业一般有两种模式：一是以百安居、百思买为代表的买断模式；二是以国美、苏宁为代表的代销模式。买断模式是指零售商通过规模采购，低价购入供应商产品，通过加价销售，赚取其中差价。买断模式是以零售商为主导的模式，自主性强，可以按照零售商自身的意愿进行产品经营。而代销模式是指零售商通过租来门店，转租给不同的家电供应商以收取租金，同时从供应商销售额中提取一定比例的利润。买断模式虽然在产品标准化、服务质量、卖场环境等方面有一定优势，但与代销模式相比，买断模式具有其天然的劣势，而这些劣势在中国不成熟的市场中又被放大了。
首先，买断模式的扩张成本较高。百思买需要负担扩张过程中的选址成本、装修成本等基础成本，而代销模式只负责选址成本。扩张成本的压力，使百思买在市场扩张方面明显弱于国美、苏宁等本土企业，严重制约了百思买前进的步伐。其次，运营成本较高。除负担扩张成本外，百思买还要负担卖场销售人员成本和产品的损耗；而在代销模式下，这些成本都是由供应商来承担。运营成本过高，吞噬了百思买很大利润空间。再次，买断模式依赖规模效应。百思买在中国最高峰也只有9家门店，与苏宁的1724家、国美的1079家相比差距巨大。没有规模经济效益，买断模式的成本优势就无从谈起。
2.消费者的差异性：在美国市场，百思买凭借对消费者需求的深刻理解和消费者行为的精确把握，使其赢得了众多消费者的青睐。在进入中国市场后，百思买将这种经验复制到中国市场，但它忽略了中美消费者之间的差异。
首先，对价格的敏感程度不同。由于两国经济发展水平、文化的差异，导致两国消费者对价格的敏感程度不同。美国消费者是客户体验第一、价格第二，而中国消费者刚好相反。因此，百思买以牺牲价格优势建立起的客户体验，并不被大多数中国消费者所接受。
其次，对于体验营销的认知不同。百思买服务模式的本质是类似VIP的一对一精英服务模式，强调“自由购物”的理念，注重个人隐私和独立性，这些符合美国消费者。而在中国消费者更加注重交流与分享，强调购物过程中的沟通与交流，而百思买恰恰忽略了这一点。
再次，消费者的认知差异。在美国市场，消费者强调个性自由和独立，因此，百思买美国的店面较为宽阔，而商品层次感不强，品类也不丰富，良好的顾客体验才是首要因素。而中国消费者更强调组织与全面，他们需要更多的品牌选择和产品，但百思买中国销售的产品以外资品牌为主，缺乏海尔、美的等主流家电品牌的产品线，留给中国消费者的选择余地很小。
3.营销战略的滞后：中国零售市场主要有两部分构成：一二线市场和三四线市场（包括农村市场）。百思买在中国市场的战略是通过自有品牌（百思买）进入一二线市场，通过收购的五星电器进入三四线市场，从而实现覆盖全国市场的战略布局。但在执行过程中，百思买将主要精力放在一线市场上，但中国的一二线市场已经饱和，而且竞争惨烈。比如，当百思买在上海开设一家店的时候，国美、永乐、苏宁纷纷进驻其附近，用频繁的促销和降价将百思买打压得毫无还手之力。另外，由于三四线市场不是其战略重点，因此在三四线市场也被边缘化，这使得百思买的中国战略步履维艰。
而且，由于百思买遵从单店利润的稳健策略，使其店铺数量远低于竞争对手，因此无法建立起覆盖全国的销售网络。没有成熟健全的销售网络，使其在与供应商的谈判中缺乏足够的议价能力，采购成本高出苏宁、国美5%左右，这个成本对于毛利率较低的家电零售业来说是一笔巨大的费用。同时，由于百思买战略的摇摆，无形中分散了资源，导致其在两个市场都不能聚焦足够实力进行市场竞争。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 慈鹏鹏)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核：徐昊晨
免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！