“换帅”背后的战略难题

“高端”还是“低端”

　　从有关媒体的报道看，LG电子中国区易帅与其战略调整有关。今年元月，LG电子全球CEO金双秀对外宣布：2006年将推行“蓝色海洋”战略；中国区新任总裁的任务之一，是使“蓝色海洋”计划在中国“落地”：撤出低附加值产品，主攻高端产品。
　　超越低价竞争的“蓝海”战略的确令人心动，但是，在中国市场它却未必适用，甚至有些似是而非：
　　首先，占据高端产品市场，要求产品具有不可替代的技术及创意、设计优势，要求品牌具有经较长时间积淀下来的、被消费者接受的“高端”属性。在新技术迅速扩散、品牌壁垒日益坚固的今天，LG电子在这两方面有把握吗？如今国际数码巨头们如索尼、三星、夏普等纷纷大举进攻中国高端市场，国产品牌如TCL、长虹、创维等也都在殊死拼争，市场留给LG电子的“蓝色”空间恐怕不太乐观。
　　其次，仅仅进入高端市场，意味着自身定位的边缘化，在一定程度上意味着从中国广阔市场的撤离——众所周知，国内市场的主体在相当长的时间内仍然是中低端产品。LG电子能接受这种现实吗？
　　再次，放弃低端产品市场、放弃对市场份额的追求，会导致战略空间狭窄。在急剧变化的市场中，市场份额低，必然意味着抵御进攻、以空间换时间的回旋余地较小。LG电子能承担这样的风险吗？
　　对LG电子及其他某些外资家电企业而言，在中国市场上面临的主要难题是：高端定位是一种“非主流”生存，而进入低端市场又不具有成本、效率优势。它们虽然有雄厚的技术和资源，但驾驭、适应国内市场复杂的通路体系和动荡的竞争格局的能力不足。
　　放弃低端市场，未必说明经营素质和管理水平的提高。在国内市场目前的“国情”下，低端市场具有战略意义同时又难以操作，它对企业的综合竞争能力及管理能力提出了很高的要求。“放弃低端”这种高调战略的背后，可能是战略难题无法解决的窘境。
　　从家电业的“近邻”手机行业来看，近两年来，诺基亚、摩托罗拉在高端和低端市场上赢家通吃，三星、索爱等品牌也在向低端市场渗透，这或许能给外资家电企业一些启发。但诺基亚们面对的国产手机竞争对手，和LG们所面对的国内家电竞争对手，竞争能力、市场基础不在一个数量级上，两个行业成长的时空背景也有很大差异，外资家电企业欲成为本行业的“诺基亚”，恐怕不太容易。

“规模”还是“效率”

　　国内家电企业销售领军人物“换帅”多发生在空调业，这折射出空调行业竞争环境的恶化。经过近10年的快速增长之后，从2005年下半年起，空调市场容量增速放缓，且增量主要来源于三、四级（县城及乡镇）市场。很显然，在缺乏增量的市场上，“零和”式的竞争将比以往更加惨烈，同时，开发三、四级市场较城市市场无疑更为艰难。
　　在此背景下，目前国内空调等家电企业面临的难题是：要想保住及扩大销售规模，必须加大资源投入（包括人员投入）——大中城市市场上营销投入的边际产出递减，农村市场上欲采掘“零星”分布的“矿藏”需要增加人力物力，这样必然导致经营效率、盈利能力下降，有时甚至到了入不敷出的境地。
　　对于中小家电企业以及新进入的家电企业而言，由于销售规模和市场份额较小，一直挣扎在生存线上，因此遭遇行业的“冬天”时，规模和效率之间的矛盾难以解决。说得直白一些：不求规模是“等死”，拼资源争份额是“找死”。除非具有独特的差异化产品，在专业的、“利基”的狭小市场上获得一席之地，否则它们将会被“整合”出局（顺便说一下，近年来，有些行业新进入者试图以低价切入市场，迅速提高份额，实际上这种竞争路径是没有前途的）。
　　当规模和效率之间的矛盾出现时，处于领导者地位的家电企业比较容易犯的错误，是为效率而舍弃规模，为保盈利水平而牺牲市场份额。其实，在国内家电市场上，某些暂时领先的国产品牌，并没有坚实的以核心竞争力为支撑的御敌“壁垒”，一旦为效率目标而去“守”和“让”时，其市场地位很可能在短期内发生逆转。当市场份额的下滑超过一定限度时，企业的生存问题将又一次浮现出来。
　　当然，注重规模并不意味着完全不考虑效率目标的制约。近年来，也有少数家电企业为争夺规模不惜代价，在大中城市的核心卖场（大型家电连锁店）建设高档次终端，进行高强度促销，结果造成严重的资源、利润流失甚至亏损。
　　处理规模、效率双重目标的矛盾，关键在于平衡点的掌握。概要而言，家电企业可以通过以下策略实现两者的“平衡”：
　　第一，发挥规模经济效用，利用规模优势降低上游供应及营运成本，使规模扩大和效率提升有机结合。
　　第二，努力提高产品的附加值；调整产品线，增加中高端产品比重，提升产品及产品线整体的盈利能力。
　　第三，合理布局通路，在渠道结构上保证价格的稳定和对利润的保护；重点开发、扶持中小及传统商业伙伴，防范被超级零售商拖入恶性价格竞争的陷阱；同时，充分发挥渠道的作用，避免自身销售费用无边界膨胀。
　　第四，改变“毕其功于一役”的投机心态，精细化管理资源，在细节处较量，在动态中逐渐显现优势。

“内部化”还是“外部化”

　　“内部化”、“外部化”是指不同的销售组织和渠道网络形态。前者是指家电制造企业向下游延伸，采取不同的纵向一体化模式：比如建立区域销售机构，取代当地的代理/经销商，直接与零售商交易；或者将代理/经销商改造为功能单一的辅助性服务机构，市场运作的主要职能由厂家自己承担；或者渗透零售层面，建设专卖店体系。
　　“内部化”的优点在于，家电制造商扎根于市场底部，基础牢固，可以在一定程度上避免社会渠道能力不足及投机给自身带来的不利。但是，“内部化”最大的问题在于销售队伍膨胀，销售费用居高不下，管理复杂度和难度极大。有时“内部化”不仅没有提高效率，反而由于管理不力，使内部的交易成本超过了“外部化”的交易成本，成了一种不经济的做法。国内家电企业凡是“内部化”程度高的，无不面临内部交易成本高、运作效率低的问题。
　　“外部化”方式是遵循厂商分工原则与代理/经销商合作，采取分销模式运作市场。它也有明显的弊端：一方面，许多区域性代理/经销商的资金实力、经营规模、人员素质以及文化理念、管理水平达不到厂家的要求；另一方面，对国内家电企业来说，渠道具有生死攸关的战略意义（在品牌力、产品力不能超越对手时，渠道是主要的、关键性的竞争要素和市场驱动因素），轻易退后而将市场交给渠道，并不完全放心。
　　“内部化”和“外部化”均有利弊，国内家电企业往往陷入两难境地。解决之道只能是两者的“调和”：一方面，充分利用社会资源，用市场化方式与代理/经销商合作，降低自身的费用和经营风险；另一方面，强调与商业合作伙伴的协同和一体化运作，加强对商业合作伙伴的管理输出和文化输出，增加对渠道的管理含量。此外，为减少渠道的投机主义倾向，可选择一些合适的对象与之结盟，通过“重复博弈”（长期合作）塑造其长期预期，减少双方冲突，破解厂商之间的“囚徒困境”。
　　目前，由于家电零售连锁巨头咄咄逼人之势不减，一些家电厂家试图培育能自主掌控的零售业态，如各类专卖店、加盟店等。但是，在大众化家电产品市场上，连锁专营卖场将是主流业态，这一格局及趋势任何厂家都无法改变。适当开设一些专卖店进行形象展示，作为其他业态的补充，有一定的价值和意义，但想以此制衡大零售商则不太现实。⑧
（文章编号：10304）
（编辑：林 木zsj@cmmo.com.cn）

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