战略盘点四部曲

2012-11-28 16:45| 查看: 271206| 评论: 0|原作者: 梁钧

摘要: 沐浴更衣，更应调理身心；掌舵划船，更需洞悉水情。对于企业而言，盘点不应停留在表层和表象，而是要先深入到企业内在运作机理和灵魂的战略反省。

和谐精神讲究的是利益共同体的凝聚力。虽然秉持和谐精神的人明白事实和真相，但是为了个别人或者某个群体的利益，以维护团队的和谐，宁愿抛弃真理，掩盖真相。特别是当营销战略触动某些核心人员的利益时，真理派往往主张为了公司的长远发展，该裁员就裁员，该调岗就调岗。而和谐派可能会选择修改营销战略或者延缓实施计划，不想因为战略的需要，造成内部不和谐，影响团队士气和凝聚力。
对于既要遵循客观的市场规律，又要依赖员工们拧成一股绳去拼搏的中国企业来说，真理精神与和谐精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何适时止步，这是股东之间的博弈，或者是董事长和CEO的游戏。但是，对于我们这些以探讨市场营销的科学本质和事实真相为重要使命的进谏者而言，以真理精神推进营销战略研讨工作是取得实质成果的重要保障，而反省和创新更是营销战略研讨中的必要宗旨。

第三曲：战略修订

在汇总战略评估和战略研讨成果的基础上，企业可以对原先的营销战略规划有更清晰的判断，常规情况下，对于未来的营销战略会采取四种方案，即：战略延续、战略收缩、战略扩张、战略转变（见图1）。
当战略盘点的结果认为先前战略规划有效，而且预计在未来一年甚至更长时间内，企业内外部相关要素有望保持相对稳定，不需要对原先战略做大幅调整，那么原先的营销战略应当延续。
如果战略盘点的结果表明在过去一年的运营实践中，原先的营销战略规划过激，可能难以实现，而且尚未有更好的措施以确保原先规划能够在未来一年实现，或者企业内外部相关要素预计不够乐观，那么企业可能有必要对原先的营销战略规划做适当的收缩。例如：奇瑞汽车公司在2009年将原来的单一品牌奇瑞扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌。历经三年的尝试之后，2012年8月份，奇瑞汽车公司实施营销战略收缩，将奇瑞、瑞麒和威麟三个品牌统一为“奇瑞”品牌，而此前专注于微型车市场的开瑞品牌被划归到奇瑞控股公司的商用车板块。奇瑞汽车公司重新确定了营销战略发展方向，决心集中力量，打造更高性能和更高品质的产品，以及更强的品牌实力。
与战略收缩的情况相反，当企业一切相关要素非常向好，先前规划明显保守时，企业应该做适当的战略扩张。五年前，为了改变中国消费者对奔驰固有的“大奔”观念，并迎合中国市场飞速发展的契机，获得更大的市场份额，奔驰公司围绕“年轻奔驰”这一营销战略展开，在大力度采用新颖的营销手段，开展网上销售、强化感性传播的同时，全面引进包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R级等在内的丰富产品，占领各细分市场的高端地位，使其市场占有率不断攀升。
奥迪公司的例子是典型的营销战略转变。多年以前，奥迪在进入中国市场时，首先将公务车市场作为重点，成功地树立起“官车”的形象。随着中国私人市场购买能力的提升，奥迪发现已经成熟的“官车”形象在很大程度上局限着自己的发展，于是开启了“去官化”的营销战略，引进更多适合个人和家庭使用的车型，推出全新的服务举措，并塑造全新的品牌形象，成功地实现了营销战略转型。
实际上，营销战略的任何变动对于企业都是非常重大的决定，甚至关系着企业的生死存亡，因此，在营销战略修订的环节，企业决策者们常常遭遇战略可持续性的困惑，在坚持与转变，保守与激进的矛盾中，要做出艰难的决定。毕竟，一切战略规划都需要在经历市场实际运作之后才能定论。而无论如何艰难的决定一旦做出，便需要高效迅速地贯彻执行，实施战略布局。

第四曲：战略布局

企业在论证和规划好营销战略之后，只是完成了PDCA中的第一环节PLAN。再完美、高明、独到的营销战略都离不开审慎、科学、严格的执行工作，即：DO-CHECK-ACTION。这一过程并非由上而下单向贯彻的执行工作（DO），检查和反馈（CHECK）与及时的调整和处理（ACTION）同样非常重要。企业可以按照营销战略贯彻中的DCA双圈流程图（见图2），共九个步骤轻松完成战略盘点。
第一步，企业需要将战略规划分解到各相关部门和团队，落实为具体的行动计划。第二步，需要特别考虑在战略分解过程中，对相关团队和人员的工作与利益等方面的影响程度，并做好必要的动员工作，达成思想共识。第三步，企业需要建立准确而高效的战略传达系统，以合适的节奏逐渐展开，避免信息到终端时发生变形或产生歧义。第四步，战略规划初步执行，各部门进行试运作。第五步，战略监控工作开始开展，收集战略实施过程中的实际情况，特别是发现的新课题和新的异常情况。第六步至第九步，营销战略开始进入外循环，将收集到的监控信息反馈给战略规划部门和相关部门，以便及时进行调整和再执行。这一过程实质是对营销战略规划在实践中的再论证，最终将历经长期实践的结果反馈到年底，作为下次战略评估的依据。
在营销战略实施的过程中，企业的种种复杂因素可能还会不断干扰和阻碍计划的执行，尤其是制度与人情的博弈，公司法治与人治的博弈，以及员工利益、股东利益和公司未来的权衡。反馈信息时，是文过饰非甚至邀功领赏，还是实事求是？遭遇挫折时，是及时纠偏还是坐等失败？执行失败时，是互相推诿还是全面反省？
很多这样的情况并非营销战略所能解决，也并非营销战略规划的错与对，或者功与过，企业文化的力量对于战略执行效果可能是同样关键的基本要素。毕竟，中国企业的成长环境还处于初期阶段，包括企业文化、管理模式、沟通模式、激励模式、资本结构等方面都普遍处于探索过程中，这些要素在企业实际运作中难免会对营销战略产生或大或小，或促进或阻碍的影响，导致战略畸形或者终止。
单纯评价营销战略的好与坏，合适与否，其实都是有失公允的。企业营销战略能够产生奇迹，不只取决于本身规划的科学性，更需要合适的土壤，开放而上进的公司文化土壤，甚至是社会文化的土壤，让它能够顺利而有保障地发挥作用。
中国企业如果能够以真理精神和无尚的敬业精神，恪守本分，做好产品，做好服务，鞠躬尽瘁地尊重各自的营销战略，少一点“内战”，少一点“和谐”。这样，中国消费者跑国外背奶粉的现象、不敢吃火腿肠的现象、不敢开自主汽车的现象……才可能减少，中国的企业才可能真正对得起中国消费者的期待，真正在国际舞台上得以立足。
（梁钧：北京新势整合传播机构策略顾问）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。