广本：从精细到广袤的超越

2005年的世界汽车市场，可谓是戏剧性的一年。
通用、福特及戴姆勒-克莱斯勒旗下的克莱斯勒集团的美国市场份额总和自3年前的61.7%下降至历史低点56.9%。丰田、本田、日产及其他亚洲厂商的美国市场份额则自2002年的34.6%上升至36.5%，并且本田公司2005年全球的产销量比2004年增长了7.2%和5%，达到了341万辆和335万辆。
在世界第一大汽车制造商通用，因利润下滑裁员引发全球行业恐慌时，中国商务部的最新统计，中国汽车市场产能过剩200万辆。汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，但全行业实现利润同比却下降36.7％。相反的是2005年伊始刚经过中国“婚礼门”危机事件，又因中日关系引发抵制日货活动的广州本田，在中国市场上销售规模却奇迹般地达到22万辆，增长了15.22%左右，成为世界第七大汽车制造商和最赚钱的公司之一。
正如美国股神菲巴特所说：“只有退潮的时间，你才知道谁是在光着屁股游泳。”在诸多汽车集团逐步将重点从北美和西欧这些成熟的区域市场转移到既有成熟又有尚待进一步开发的混合状态的亚太地区市场，和市场的全球增长缓慢的今天，本田公司能够取得这样优异的业绩，尤其是在中国市场上的成功表现，值得人们认真的思考。

精细迅速的经营理念

本田公司自1948年成立以来，从一家摩托车制造商发展成为当今世界第七大汽车制造商和盈利最高的汽车制造商之一，这决非一日之功，是其创始人本田宗一郎和他的员工们的智慧及积极行动的结果，也是本田公司国际战略积极推进的重要市场表现。本田公司成立之初主营业务集中在摩托车生产和制造方面，随着技术进步及世界汽车工业发展，业务范围逐渐向汽车制造和销售方面扩展的战略突破，现在已经形成轿车、SUV、皮卡、货车等多元产品，抢占中国及欧洲、美国等汽车国际市场。
任何一个企业的发展史都是一个不断扩张的过程史。在发展的过程中，本田公司一直坚持着创始人本田宗一郎所倡导的“独立行事、快速行动”的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用资源等方面坚持走自己的路，形成独特的发展理念及对应的经营哲学，并随着市场竞争的发展不断地强化。在欧洲、美国汽车市场，本田公司高层坚持着独立行事的风格，推崇“迅速行动”的理念，坚持“小的就是明智的”的经营哲学，谨慎地采取分散性多元战略,通过多个步骤来实现。2000年4月，本田公司在美国的阿拉巴马州成立本田的生产工厂，通过不断地缩短工期，不断优化时间表在11月份使第一辆奥德赛下线，节省了半年的时间使得本田能够生产7.5万辆汽车。这家工厂是用来组装已经投产且大受欢迎的奥德赛面包车的。最初设计的年生产能力是12万辆，但是建厂不到一个月，本田便决定将年生产能力提高到15万辆。现在这家工厂又准备进行新的扩张。
　　
1991年，85岁高龄的本田宗一郎病床弥留之际，交待家人不得为他举行任何祭典。在日本的世界级企业中，创始人逝世而不搞仪式是难以想象的，本田宗一郎向夫人解释：如果举行祭典，前来与我告别的各界人士一定非常多，而且大多数都会开车来。这样一定会造成交通阻塞，并打扰附近的人们。我们是制造汽车的公司，怎么可以因为汽车而造成人们的不便呢？

在大批量生产方面，本田表现得尤为突出。北美市场Element是面向新新人类──自婴儿潮时期以来最大的首次拥有汽车的消费群体。在大学校园内和海滩停车场考察一段时间后，本田公司的设计师们设计出一款具有乐高玩具风格及内部深陷的车型。因为新新人类们通常会拒绝直接向他们定位销售的产品，对此，本田公司的行动十分谨慎：一方面，Element制定了具有吸引力的价格，新车在1.6万美元到2.1万美元；另一方面，本田宣布计划只生产大约5万辆，让市场和消费者产生供不应求的心理效应。本田公司的扩展战略一向追求“自我掌控”，时刻保持着战略的稳定性，谨慎中寻求发展。为了确保能够实现低库存，本田刻意控制着汽车的产能，使其总是少于市场需求量，促使一些消费者转而购买竞争对手的产品提升品牌的附加值，同时给经销商谋取价格差价的机会，提高实际的可获取利润。通过精细化的管理和不懈的努力，在北美市场本田终于打败世界汽车老大通用和老二福特，并且仅用了七年的时间占领了汽车发源地欧洲的市场。

全面系统的广本策略

中国汽车市场的风云际会在21世纪初就体现得极为明显。无论是通用、福特，或是德国奔驰、大众、奥迪，英国劳斯莱斯等汽车公司和著名品牌，对中国市场的觑视都通过合资、合作等方式涌了进来，但是随着我国加入WTO的影响和国内汽车市场的逐渐成熟，尤其是2004年以来汽车市场突然转向低迷进入稳定发展期和汽车产业政策实施，国内各厂家逐渐通过整合、兼并等手段进行重组，力图通过重组等方式进行合作，形成大的企业集团来应对市场竞争。结果是厂家的数量和规模少了，而竞争却更激烈了。
从全球汽车市场的角度来看，在本田公司全球六大区域市场中北美、日本本土和中国已经成为黄金三角，但是北美市场和日本本土市场却渐显疲态，以中国市场为代表的亚洲市场在本田的全球战略版图中渐渐处于显要位置。从中国市场来看，本田在中国的战略合作伙伴——广州本田由2001年51,052辆的销售规模增加到2004年的202,066辆的销售规模，市场占有率也由当初的6%左右增加到8.11%，保持着销售持续上升。2005年前11个月，广州本田市场占有率为6.56%，同前几年快速增长相比,在市场份额的比例上略有下降（图1：2001年以来我国轿车市场规模变化状况及广州本田销售规模变化）。此一时，彼一时，价格、促销等外在因素已不在是竞争制胜的唯一筹码，换之的是品牌、消费者感知的让渡价值等要素成为竞争取胜的关键元素，中国汽车市场的总体竞争进入了品牌竞争阶段。与此同时，虽然广州本田的速度和中国汽车市场快速增长的速度和不断变化的竞争环境已经产生一些冲突，但是本田公司计划未来2～3年内占领中国市场10%的市场份额战略目标，因广州本田的强大的系统营销不会有所改变。
数据来源：阳光凯迪统计分析，其中2005年统计数据截止到11月
图1：2001年以来我国轿车市场规模变化状况及广州本田销售规模变化态势
数据来源：阳光凯迪统计分析，其中2005年统计数据截止到11月
图2：2001年以来我国轿车生产厂家规模变化走势图

一、贯彻到底的经营哲学
从广州本田的企业愿景和价值观来透视，我们可以发现深刻的体现了本田公司谨慎、精细、“以人为本、尊重个性”的理念。广州本田定位于以致力成为国际化企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会的汽车企业。
1998年7月，广州本田成立之际由于对中国轿车市场缺乏深度了解，同时又完全是在广州标致的旧址上建立起来的，利用了原先的厂房设备，雇用了原有的员工队伍，失败的阴影也因此时时刻刻缠绕着他们，致使他们过于担心失败，过分夸大风险从而行动上十分谨慎，缺乏必要的雄心，将初始产能定为3万辆，本计划到2005年的战略目标为5万辆产能。同时，对于广州汽车集团而言，广州本田是个背水一战的项目，只许成功，不能失败，因此也会要求采取比较保守的做法，尽量减少失败的可能，从而双方都本着谨慎、精细的思想来发展，力求稳。本田企业高层吉野所提倡的“聪明之道在于小”的本田哲学使得本田在进行重大决策时，总是十分的小心谨慎，宁愿采取许多小的行动，也不愿意大踏步的前行。投产后，本田认为从低额投资、较小规模经营开始，以后随着当地需求量的增长、新的合作关系的建立而逐步壮大。在产品开发与营销方面不断地诠释着本田的经营哲学。广州本田遵循着本田公司的理念而进行。
1999年广州本田投产雅阁，市场供不应求，当年便宣告盈利。为了更好地满足市场需求，增加盈利，广州本田采用渐进式的扩大再生产模式，不断对生产基地进行改造，产能从最初计划的3万辆几经调整，达到24万辆的规模，而期间所需的投资全部来自盈利，充分体现了广州本田“少投入、快产出、滚动发展”的发展模式。目前为止，广州本田在中国市场上只投放了雅阁、飞度和奥德赛三个品牌产品。东风本田也只有CR-V一个产品品牌。由于采取精细化生产等措施保证了产品质量，辅以成功的营销策略和营销实施，取得了良好的市场绩效。
随着2003年亮相日本东京车展的奥德赛在广州亮市，广州本田逐步通过引进国际先进车型、在确保与世界品质一脉相承的同时，在深入研究中国的路况和中国人的审美观念基础上开发适合中国人的产品，从销售渠道、服务、价格、市场推广方面进行精细研究，不断营造具有本田特色的营销氛围。

二、广州本田“与世界同步”的产品战略
产品战略是广州本田经营战略的重要组成。1998年广州本田创立的时候，中国乘用车市场的竞争处于产品层面的竞争，重点是对车辆性能、质量、外观和服务配套的要求。广州本田的车型引进、生产成本的控制、生产过程的严格管理和控制是产品战略的核心竞争优势。广州本田的第一款车雅阁的成功就归结为两个基本因素：其一、认准时机，选择正确的车型。广州本田进入中国，根据中国市场实际，尤其是中国的“以市场换技术”的思想，选择的雅阁车型是中国汽车市场真正意义上的“与世界同步”的车型，此举获得的收益不仅仅是对雅阁这个产品品牌，更大的收益是树立了广州本田良好的企业形象。其二、详细的市场调查研究。进入中国市场后，本田非常注重中国市场研究工作，在进行了比较充分的市场调查分析后，了解了中国消费者的消费心理和消费行为，同时对中国中高档轿车市场的竞争者进行了准确定位，抓住当时这个细分市场竞争者缺失的时机，一举获得竞争先机。
此后，广州本田一直坚持产品与国际同步的战略，并延伸产品线，从中高端产品延续到经济型的飞度和商用车型奥德赛。采取差异化产品竞争战略，通过精益化生产和管理，广州本田以降低生产成本并制订出与国际接轨的价格，提升了广州本田产品价格的性价比，提升产品竞争力。高品质的产品是广州本田的一个优势。

三、首创4S专卖店的渠道战略
中国乘用车市场的竞争经历了3个发展阶段：产品竞争、渠道竞争和品牌竞争。2003年以前产品竞争时期的主要特点是生产厂商居于产业价值链的绝对主导位置，以产品生产为导向。从2002年年底开始，乘用车厂商开始大规模的建立3S店，后来又发展到4S店的渠道营销模式，标志着“渠道为王”的充分竞争时期的来临。中国汽车市场虽然快速发展的时间短，但正如著名现代化理论家英格尔斯对后现代国家的发展模式所描述的那样：具有后发的优势——能够迅速地吸取国外成功市场的经验。销售网络渠道是企业市场竞争取胜的关键因素之一，是企业市场战略的重要内容。在汽车行业，制造商的销售网络——渠道的宽度和深度及掌控力是十分关键的。从某种意义上说，渠道战略决定着汽车制造企业发展战略的成败。
广州本田是国内第一家建立以售后服务为中心的四位一体特约销售服务店体系的企业，这种销售模式改变了我国传统的汽车营销模式。广州本田以4S店为主的渠道网络已经基本完成了广州本田的中国渠道布局。这样广州本田就能够切实提高销售、服务和信息收集的质量，有利于赢得客户。同时能够拥有一个在自己控制之下的营销服务网络，不受制于人，因而也可以借助此网络为本公司的其他产品服务，如东风本田的CR-V和一些进口产品。网络的建设主要借助于经销商的力量，不需要自己投入多少资金，而品牌的推广、传播、渗透、固化所带来的无形资产增值则给广州本田增色不少。
从企业经营哲学的角度来说，广州本田的这种渠道战略也贯穿着谨慎精细的内涵，充分利用自己的力量来发展网络是其他竞争对手无法竞争和模仿的。广州本田不断扩展其在中国销售及服务网点，加大服务网点建设，到2005年，广州本田基本建成280家售后服务店，其中特约店达到了257家网点规模。所有的网点建设严格按照广州本田统一标准进行操作，形成统一形象统一管理。细致入微的精细化管理显示出强大的威力并通过服务的不断提升，来提升广州本田的口碑，增进广州本田的渠道竞争力。
从2001年开始，广州本田开全国风气之先河，每年在全国的4S店举行售后服务技术技能竞赛。2002年2月，广州本田广州培训中心正式投入使用，作为亚洲目前最好的汽车培训中心之一，它设有工作车间，模拟实际服务流程，向4S店提供更形象的培训。在提高4S店服务技能的同时，广州本田举行了各种各样的客户服务行动，从诞生之日起每年春秋两季都举行全国4S店统一实施“服务双周”活动。在服务方面最典型的就是在2002年启动了汽车召回制度，比我国汽车行业实施召回制度早了两年。2004年，广州本田随着达到43万辆的市场保有量，采取了提升服务理念的做法，在全国启动“回家看看”大型服务项目。整个服务提升，提高了整个网络和品牌的竞争力。

四、广州本田精明的价格战略
广州本田的价格战略，给广州本田带来了巨大的回报，同时也是毁誉参半。广州本田刚成立的时候，实行“高定价”的策略。由于最初的雅阁产品本身有优势,我国的汽车市场处于卖方市场，目标细分市场竞争力度小，不激烈，严格地说没有什么竞争。国际市场没有开放，进口中高端轿车关税限制消费。从消费市场来说，一方面消费者没有替代品选择，另一方面，中高端轿车消费者对价格不敏感，此“高定价”策略一举赢得市场。随着市场竞争的加剧，国内市场逐渐成熟，广州本田依然实行“一步到位”、“不跟风降价”的策略，重点着眼于迅速占领市场，形成心理效应，并攻击竞争对手获取竞争优势。
2003年新雅阁公布价格前夕，上海通用的新车别克君威豪华版刚刚公布价格，广州本田把新雅阁的价格一下子拉低4万元，使得君威不得不在一周后宣布与之接近的价格。实际上，如此出手广州本田的新雅阁一下子奠定了同级车价格基准，使广州本田一举进入中国汽车行业的主流地位，极大地震撼了中国汽车市场。一方面业界认为前后定价策略的差异会引起消费者重新审视汽车的行业利润，给行业带来负面影响，引起当年汽车市场价格的混乱和恶性竞争；另一方面消费市场在对广州本田产生疑虑的同时，又欣然接受了这个价格。笔者认为新雅阁的定价策略所产生的效果恰恰是广州本田价格战略成功的一个典范。随着市场竞争的深化，汽车市场从买方市场进入卖方市场，厂家所能掌控的价格空间被大大压缩，“一步到位”定价策略的震撼力和应用空间也会大打折扣，广州本田根据市场竞争态势的发展对“一步到位”的定价策略进行的调整，在一定程度上会削弱消费者的信心。

五、注重营造销售氛围的促销战略
促销战略，从某种意义上来说是企业为了更好地推进销售所采取的一系列促进销售发生的行为之和的总体规划或预谋。尤其是新车上市的造势推广,可谓极尽公关之能事。以Fit上市运作为例，广州本田从2000年12月开始宣布将有一款新品推出以后，通过动用媒介资源进行炒作，直到2003年3月Fit形象代言人选出之后，新的Fit才露面。期间历时长达2年4个月，充分预热了市场，抓住了中国消费者期待心理，营造了诸多悬念，甫一上市，销量和好评双双走高。2004年广州本田继续推进其公关谋略策略，首次赞助全国汽车模特大赛，并从中挑选出广州本田相关车型的形象代言人。在2004年冬季的广州车展上，广州本田可谓独领风骚，充分展示了广州本田的青春活力的品牌形象，有效地促进产品传播及销售。另外，广州本田还积极推动着渠道商开展促销运动来提升自己。2004年10月，深圳广州本田部分主力经销商联袂推出了5×5抽奖中雅阁及价值300万元大奖的促销活动。在首场活动由广州本田兴业店举办“销售技能演示竞赛”时，深圳的其他几家广州本田主力经销商——深业店、南山店、易达店、龙岗店及兴业店的董事长、总经理也纷纷到场，以主人的姿态主事其中，共同推进这次促销活动，大大地放大了此次活动的影响力。

在本田的宣传网页上，人们首先看除了品牌标识便是这样一句口号:“The power of dream”,以生产自行车助力引擎起步的本田，一直以“梦想”作为原动力，不断为人们提供广泛的移动文化。

另外，降价促销也逐渐成为广州本田进行促销的一个重要内容。2005年7月，两厢飞度全线降价2000元以上，三厢飞度全线降价幅度超过8000元，其中1.3升CVT自动挡最新报价是9.98万元，降低了1万元以促进销售。然而，中国市场并不是为广州本田全线绿灯，为了适应中国人的口味，广州本田将两厢飞度改为三厢飞度之后，不但没有迎来预期的叫好，反而招致一片叫骂。但是随着中国汽车市场竞争的激烈程度加剧，广州本田不断地营造浓厚的销售氛围促进销售，实施以促销战略提升广州本田的市场业绩的方向，应该是无可置疑的。

管理取胜的广本经验

与通用采用多品牌架构不同，广州本田品牌架构采取企业品牌、产品品牌和产品子品牌的单一品牌架构，品牌架构的结构十分简单。目前广州本田产品子品牌只有3个，即雅阁、飞度和奥德赛，同时企业品牌和业务品牌LOGO设计是一致的。这种架构形式可以保持较为一致的品牌形象，同时，品牌管理成本相对较低，通过营销策略的成功实施，带动整个品牌价值的提升。基于这个品牌架构，广州本田的传播策略是以产品传播带动企业品牌的传播，无论是传播内容还是传播方式，重点在于突出传播产品子品牌的功能诉求和情感诉求，这种传播策略带动了广州本田旗下产品认知度迅速提升。各种传播方式的有效组合和媒体资源的广泛性，对于广州本田的产品品牌的传播起到了如虎添翼的作用。
对于企业来说，产品的技术和消费者的认同程度是其取得市场的关键。广州本田精益求精的技术追求和流程管理，尤其是体现在产品的节油上特别是在能源紧张的今天，已获得消费者的信赖。
“同英国、德国和法国相比，通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史上，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位成为经济大国的。”已经去世的世界著名的管理之父彼德·德鲁克一语中的地说出了广州本田的成功所在。

（文章编号：20212）
（编辑：潦寒liaohan@vip.sohu.net）

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