对中国企业的德鲁克式提问

今天，我们有机会在中国现阶段的企业发展背景下来诠释解读德鲁克，是企业界理性、智慧地用深刻的思想来穿透未来20年管理层的一个机会。企业界有战略眼光、有洞察力的人皆可以提供来自一线的更加贴近现实的德鲁克演绎。那么，这个栏目中文章传递的任何观点、结论，都会自动成为中国企业超越自我，从优秀到卓越的里程碑。
德鲁克可以成为世界级的管理大师的核心武器就是思考。他通过思考挖掘出企业管理的问题，挖掘出社会发展中的组织问题，挖掘出一个企业不得不回答的问题。无论是企业家，还是社会上其他的学者，通过德鲁克自问自答的著作窥见了思想家闪光的智慧。我们将德鲁克从最基本的核心层面开始提问的模式称为德鲁克式提问。
让我们模仿德鲁克式提问模式，就中国企业的管理问几个类似的问题：

在中国，如何衡量一个企业的成功？
  
按照德鲁克在其著作中的一贯风格，他对第一个问题的回答通常会简化为两个结论：
结论一：中国企业缺乏一个共识的成功的定义。
对企业成功不同的定义会导致完全不同的管理模式，不同的管理形式，可能是截然相反的表现形式。因此，没有统一的、一致的所谓管理模式供企业家采用。
如何衡量企业的成功？是以创始人财富为指标，还是以雇佣的员工人数为指标？是以为国家创造的财富为指标，还是以市场占有率为指标？是以被评为世界500强为指标，还是以客户满意度为指标？是以员工满意度为指标，还是以股票价格的高低为指标？众所周知，指标的不同，会引导企业走上不同的管理模式。
中国企业缺乏一个共识的成功定义，因此各有不同的追求，无法进行企业管理的横向和纵向的比较，因为他们的定义还在变化中。海信用技术创新，自主知识产权来定义自己的成功；海尔用市场中的消费者认同，消费者需要的产品来定义自己企业的成功；华润用多元化来定义自己的成功。不同定义导致了完全不同的管理模式及组织架构。目前，仅仅是停留在口头上高呼消费者的需求才是企业的第一追求。但是，企业管理的每一个流程都不是以消费者的行为为核心展开的，比如，财务部工作流程的核心就是如何多盈利，而不是如何让消费者采购付款有多么方便。
结论二：对成功不同的定义从本质上决定了企业发展的不同道路。
一些企业在发展过程中，不断调整自己对成功的理解，随着理解的发展，对成功的定义也就随之发生着变化。比较明显的是联想集团。联想最初对企业成功的定义是贸易（受中国贸易盈利的影响），在计算机零件贸易中获利就可以了；后来用技术定义过（受技术救国思想的影响）；后来用物流的效率来定义过（受戴尔物流的效率改写计算机领域竞争核心取得成功的影响）；后来用市场份额定义过（在中国遥遥领先的PC市场份额）；后来用品牌资产定义过（受一年一度的品牌资产评比的影响）；后来用股票价值定义过（在香港上市以后）；后来用收购国际著名品牌定义过；现在用战胜对手，挑战目前市场上盈利能力第一的公司来定义。定义不断变化，企业目标相应调整，企业资源随之变化，企业从有发展目标变为没有发展目标，或者原来就没有目标。
在这两个结论的基础上，我们也许可以从德鲁克的著作中找到这位大师的回答。
德鲁克对企业成功的定义非常简单明了，那就是1954年《管理的实践》一书中关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。后来被许多企业管理著作引用。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。他们努力满足客户需求的动机，在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。事实上，人的需求支配着消费者的生活并充斥着其清醒的每时每刻。但这只是理论上的需求，只有当商人的行为使之成为有效需求时，消费者和市场才真正存在。企业管理核心的目的就是消费者，企业获得成功最直接的衡量标准，就是在消费者需求得到满足之后，商人自己的目标也得以实现。
运用这个思路，审视中国的企业，可以看到有的企业目标长久、明确、清晰，有的则只重视短期的业绩，短期的竞争。日本企业自上世纪80年代以来的集体滑落已经证明了德鲁克的先见之明，那就是以短期市场份额和技术领先为企业目标的企业的短命和僵硬；美国企业近20年来的发展，再次验证着德鲁克对企业社会发展趋势的忠告是多么及时和有效。

中国企业，有多少德鲁克定义的知识工人？

结论：极少。因此，对知识的忽略才是中国企业竞争力薄弱的根本原因。
德鲁克定义的知识工人是这样的：使用并发展相关的知识用于完成一个目标，并以此谋生的人为知识工人。其中的目标可以是计划、搜寻、研究、分析、组织、存储、步骤、传播、营销或者在商业环节中传递，组合相关的信息的任何工作形式都可以被当作知识的发展及使用的形式。德鲁克在1959年的著作《明天的蓝图》一书中首先正式提出了这个概念。他最常用的例子是信息领域的系统分析师、程序员、科研人员等。
德鲁克就知识工人这个术语提出了三个关键问题：一是我们企业为客户做的哪些事情是其他竞争者无法比拟的？二是我们是否有正确的知识，并将核心优势用在了最终成果上？三是企业目前的收益中有多少是得益于知识的应用呢？
根据这些信息，中国企业得到的初步理解应该是问：中国企业中有多少知识工人？他们具备自我主动的工作能力吗（不怀疑他们具备这样做的动机)？他们平常通过阅读来提高自己工作中需要的知识和技能吗？
德鲁克在讨论知识工人这个词语的时候，《哈佛商业论坛》的主流声音却是泰勒的企业员工效率的重新定义，以及效率提高的各种可能性的研究。中国企业也许并没有发育到提高知识工人的工作条件，从而提高他们生产率的时候。当汽车流水线上的工人高中毕业以后唯一看的图书是《小李飞刀》的时候，还奢谈什么知识工人的表现呢？
中国企业中很多在一线工作的员工，甚至连一个应有的每天工作的时间表都没有，他们的工作又怎么可能被软性的自我意识的管理来提高呢？中国企业的运营效率到底是取决于高层、中层，还是基层呢？如果要选择提高中国企业的组织效率，你是愿意从一线的基层着手，还是更愿意从中高层的经理着手呢？

中国企业管理资源的主要分配是如何进行的？

德鲁克的所有著作都是围绕企业管理展开的，因此，在管理这个主题中，几乎找不到德鲁克没有涉及的词汇了。但是，管理资源这个概念并没有被明确地提出，德鲁克在管理者应该做的三件事中，有效的管理法则，管理者的思维习惯，管理者的集中与优先等原则都陆续得到了讨论和展开。尤其是管理者的时间资源，是德鲁克讨论最多及展开最多的话题。
管理资源包括两个大的范畴，一个是管理者的时间资源，一个是管理者可以调动的资金资源。这些资源通过管理者头脑中对企业目标和发展阶段的不同认识，会有不同的分配和比重。但是，通常会应用在产品相关、市场相关、人员相关这三个方面。一般来说，产品相关的主要支出是研发费用，时间资源是研发者的时间及研发管理者的时间；市场相关的主要支出是促销费用，营销费用及相关的人员的时间；人员相关的主要支出是薪酬待遇及职业发展道路的设计等。
结合中国企业现阶段发展过程中遇到的问题，可以看出导致企业资源分配的重点其实是产品相关方面的，因此，在全球范围内展开竞争的时候，中国企业仅仅是第三梯队的位置，因为，中国的企业还没有发育成熟到知识工人竞争阶段。
（文章编号：20208）
（编辑：梁弘lh3534@sina.com）

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