大区经理四要四不要

郭相英回顾自己从业务员到区域经理、大区经理的成长过程，我认为要做一名优秀的大区经理，要注意以下四个方面:

一、要大处着眼，不要小处着手
做区域经理时经常扮演消防队员的角色，总是在“起火”的地方出现，而且还很有成就感，认为又一个问题被我征服，又一个困难被我战胜了。但作为大区经理，管辖的区域大了，常常到处冒火，火苗到处乱蹿。如果还是扮演消防队员的角色，那就会时常处于不断救火的状态中，这样整个区域的工作将很难做好。
产品不好销售，如果大区经理还和区域经理一样想着促销、降价等终端销售层面的问题，那么结果不仅会使经销商的利润降低，产品品牌受损，而且会丧失许多发展改进的机会。作为大区经理，一定要大处着眼，在渠道创新、产品差异化定位、变换包装、提高产品竞争力等方面下工夫，这样才能从根本上解决问题。

二、要“懒”，不要“勤”
从区域经理提升为大区经理的人都容易犯“勤快”病。带着几个兄弟在市场中拼杀，看见哪里做得不好就马上自己做，建立样板让员工按照这样的标准来做。作为区域经理，这种做事方式无可厚非，但是作为大区经理，一定要调整自己的 “勤快”作风。许多大区经理刚就职后，由于“勤快”惯了，遇到终端问题还是喜欢亲自操刀，这样做不仅容易打击区域经理工作的主观能动性，而且会使区域经理产生依赖感，丧失对终端问题的思考力。
大区经理要“懒”。要从具体的业务操作中解脱出来，把更多的精力投入到建立标准流程、控制风险等工作中。这些标准流程一旦完善，不仅可以直接让各个区域经理拿过去复制，提高工作效率，而且会加强区域工作的稳定性，降低区域经理流动给大区工作带来的负面影响。

三、要务“虚”，不要务“实”
作为区域经理，对下面员工的管理讲究的是“实”。如一个员工在铺货时工作没有到位，区域经理可以在早会上直接点名：“张三、李四，你们昨天是怎么铺货的？在××地方怎么没有看到公司的货？”这种管理方法对基层业务人员的确很奏效。
管理对象发生了变化，管理的方法一定要进行转变。如果大区经理还用那种直接、实在的办法，不仅会伤害区域经理的“面子”，而且会使以后的工作很难开展。笔者在刚上任大区经理时，因为大客户年终返利的问题，对一位区域经理在公开场合进行了直白的批驳，结果后来一些销售计划在该区域受到了很大的阻力。作为大区经理，在对区域经理的管理上一定要讲究方式，非原则性问题一定要委婉、谨慎，点到即止。这样既顾全了他们的面子，又给了他们充分发挥的空间，非常有利于各项工作的磨合、开展。

四、要注重结果，不要忽视思想和细节
“不要一天到晚给我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩、指标。” 这是大区经理经常讲的一句话。这是典型的只注重结果，不注重思想和细节的思维方式。
作为大区经理，不但要注重任务分解的合理性，更要给下属“洗脑”，澄清区域经理的思想认识和具体的工作细节：首先，调动区域经理的积极性，提出公司今年推出多少款有竞争力的新产品，在品牌方面怎么样投入，促销怎么样做，让他们看到公司的投入，描绘出一幅美丽的蓝图。其次，用实例告诉他们目标的可完成性。如某区域通过拓宽渠道幅度（提高铺货率）、渠道创新（实现集团消费）、促销创新等方法使销售额同比增长了50%。最后，主动分析市场存在的问题，并提供让区域经理参考的解决方法。■
（编辑：斯 人zzxhm@126.com）

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