日化企业：在2006天空下

2005年，对于中国日化企业来说，是喜忧参半的一年。本土企业波澜不惊，几乎没有什么新的亮点，经历了2004年原料上涨，企业的成本依然居高不下，在一轮高歌猛进之后，本土企业迎来了属于自己的漫长的调整期。外资企业自宝洁公司夺取标王之后，风头一时无双。然而在收获的同时，外资企业也经历了一些突如其来的风波，在一定程度上受到了进入中国市场后第一次全面的打击。
2005年的一切已经成为历史，我们更关注的是新年的动向。那么，2006年，日化企业将面临怎样的风云呢？

环境趋势

一、大量政策法规出台，市场整顿势在必行
由于牙膏市场的监管空白，2006年我国将出台中草药牙膏标准。我国现行《化妆品卫生监督条例》已经“服役”16年，其中一些规定已与快速发展的化妆品行业不相适应，化妆品卫生规范修订工作正在进行。而商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法》也将使超期限拖欠供应商货款、强制收取各种费用、不规范促销等问题得到相应改善。
《直销管理条例》的出台，让安利引以为傲的计酬方式“胎死腹中”。而后期进入市场的一些新锐企业却在伺机而起，很多企业趁机加紧圈地。直销行业正在经历从一两家“寡头”到“群雄并起”的突变。直销行业的老大安利、雅芳由于利润空间下降，又存在转型问题，已不能吸引一些人的兴趣，而后进入中国直销市场的企业既没有团队转型的问题，也能够为直销员提供优厚的报酬而更受到直销员的青睐。
因此，一些原本比较低调、业务开展得还不广泛的企业开始频频亮相，到处网罗人才。康宝莱中国总裁钱港基表示，虽然30%的奖金封顶限制会弱化直销企业的魅力，但是这让后进入市场的企业和先期开展业务的企业站在了同一起跑线上，直销法没有开放多层次直销，这对新进入中国开展直销的企业来说不是问题，因为它可以设置全新架构。康宝莱公司不但会扩建或新建在华生产基地，甚至考虑将全球工厂及全球研发中心逐步转移到中国。天狮最近也在天津奠基了投资规模达到2亿美元的国际健康产业园基地。而完美公司继2005年7月初斥资3000万美元打造扬州新生产基地之后,又在2005年8月底投入8000万元用于产品的研究与开发。

二、外来资本争入化妆品市场，药企成为主力军
2005年4月云南白药牙膏的广告在央视亮相，同时在广东等重点地区投放广告。一支牙膏平均市场价高达20元以上，几乎是市场上的价格“标王”！
其实，不仅是云南白药，从2004年至今，业外资本纷纷杀入日化行业，尤其是药企，更是汹涌而入。继2004年五粮液投资1亿元生产洗发水，娃哈哈宣布生产护肤膏、香皂和沐浴露后，成都恩威制药有限公司也要“全面进军日化领域”，北京同仁堂联手屈臣氏在广东进军个人护理用品市场等。与医药行业相比，快速消费品的进入门槛相对较低，不像药品研究周期长、投入大。这对挟持着专业的技术背景和强大资金实力的药企来说，具有极大的诱惑力。加之不久前化妆品正式纳入药品管理范畴，生产门槛提高，对于制药企业来说更有优势。和云南白药牙膏一样，进入快速消费品市场的业外资本，尤其是药品企业并不想跟行业内的各大巨头硬碰硬，而是将开发功能性产品、拓展细分市场作为主要策略。如成都恩威制药有限公司声称它新推出的产品涵盖日化和药品两条线，北京同仁堂推出脂质体系列喷剂“立眼舒”等。
2005年美博会吸引了170多家医药保健品企业参加，占参展企业总数的7%，是迄今为止医药保健品企业参展数量最多的一次。日前，借参加美博会的契机，广药旗下敬修堂宣布进军中药美容化妆品领域，预计到2010年其“药妆”产品的收入将达到7亿元。而以凉茶见长的广州王老吉药业也于2005年上半年悄悄在化妆品市场探路，推出了一款外用去痘产品——“祛痘凝胶”。
业内人士透露，在内地，“药妆”的利润率一般是新药的一倍，同时失败的风险也要比新药低得多，且前期准备时间也远少于对一个新药的研发时间。这正是药企近来频频瞄上化妆品的深层原因。
但日化的营销方式和渠道毕竟和其他行业不同。五粮液集团曾宣称到2004年3月底，“互美”、“丝姿”两个大众化品牌的洗护发液要在广东市场铺开，但至今并没有在市场上看到。而且原本应该推出的电视广告也没有在全国范围播放。进入日化行业的药企也不乏自动出局者。华源制药就已发布公告称撤出日化行业，剔除化妆品等项目。

三、超市自有品牌：中小日化企业的新机遇
在全国各地的家乐福超市，你会看到标有家乐福商标的食品、衣服、日化等商品占据着不小的货架，旁边还会有醒目的蓝底白字提示牌：“请选用我们的商品。”
业内专家指出：竞争激烈的零售市场已由最初的“价格战”、“管理战”开始转向自有品牌产品的“终极争霸战”。法国家乐福是世界上最早推出自有品牌概念和产品的零售业巨头之一，如今易初莲花、沃尔玛、诺玛特以及国内的家乐和联华等大型超市也都相继推出了自有品牌商品。而在华南地区，零售巨头屈臣氏更是将自有品牌打造得有声有色。
美国自有品牌制造协会提供的资料显示，目前自有品牌商品占超市年销售额的比重在美国为40%，在英国为32%，在法国为24%，在加拿大为23%。但我国的超市自有品牌占总销售额的比重目前还非常小。据了解，家乐福在我国的自有品牌商品只占所出售商品总量的2%～4%，而沃尔玛在我国的自有品牌也仅占总营业额的2.5%。因此，我国的自有品牌还具有相当大的发展空间。
超市自有品牌商品一般都是快速消费品，日化产品是其中重要的组成部分。绝大多数超市的日化自有品牌都是由相关企业贴牌生产的，这对于我国广大的中小日化企业来说无疑是一块巨大的馅饼。上海美臣有限公司就是家乐福自有品牌日化类产品的贴牌生产商。目前，家乐福自有日化品牌的90%都是由美臣公司生产的。同时，美臣公司还为沃尔玛、华联、联华、农工商等连锁超市贴牌生产日化产品，现在这部分已经成为美臣的主要业务之一。广东的兆婷等化妆品公司则专为百佳、屈臣氏定牌加工。
由于大型连锁超市的需求量大，并且订单周期长，所以对于企业的长期稳定发展十分有利。为大型连锁超市生产贴牌产品，不仅可以给企业带来可观的销量和利润，同时对于企业形象的提升也具有积极的意义，因为成为国际零售巨头的贴牌生产商本身就是一种实力的象征。

四、彩妆市场仍将是亮点，其他护理产品也呈快速发展态势
据调查，东方女性尤其是中国女性总是觉得使用彩妆对皮肤有伤害，并且亚洲女性在彩妆颜色的选择上是非常保守的。将来，彩妆的肌肤养护功能将会被重视，法国的碧欧泉和娇韵诗已经开始把自己护肤类中所特含的矿泉因子和植物精华等加入其彩妆系列。色彩方面，中规中矩的日常妆容依然是主流，但是大胆出挑的颜色也将逐渐出现在各大品牌的专柜上。产品结构方面，唇膏依然是最普及的化妆品。韩国女性的唇膏普及率高达95%，眼影则有87%，眼线的使用正在渐渐减少，取而代之的是睫毛膏。
应该说，目前国内彩妆市场仍表现为多品牌格局，在大众彩妆市场中，呈现出以美宝莲强势表现为标志的失衡局面，而本土大大小小的彩妆品牌恰恰扎堆在大众彩妆领域，这无疑给本土企业带来了巨大的生存压力。如何扭转失衡局面，找到有自己特色的发展道路，已成为本土彩妆品牌亟待解决的问题。
除了彩妆以外，面膜、眼膜、护手霜、发蜡、润体霜甚至足部护理产品都为中小企业提供了在细分市场驰骋的舞台，2006年将继续呈增长态势。值得一提的是，2005年漱口水、护发素都取得了两位数的增长，2006年将继续大幅度提升。

业内动态

一、产业融合、市场洗牌将是本土日化企业面临的主要挑战
挑战一：中国本土企业目前的成功从营销层面来说，主要是低制造成本基础上形成的低价格，建立在中国通路复杂、低效率上的分销创新，依附于消费知识缺乏和近于盲目的感性消费上的终端推销和广告轰炸，满足中国消费者独特的消费行为的非实质意识上的新产品及其概念诉求以及对低端市场和低端客户的聚集等。在这些方面形成的优势基本上处于价值创造的外围层面，属于比较竞争优势的范畴，其实缺乏或根本就没有真正意义上的核心优势。在这样的条件下，宝洁等跨国公司重新收缩战线、专注于巩固和发展其核心优势的策略势必给本土品牌带来巨大的挑战，因为未来的竞争成败将越来越取决于企业是否具有核心竞争优势。
挑战二：宝洁的新策略表明国际跨国公司本土化的步伐和本土市场的营销创新速度在加快，这对本土企业是极大挑战，尽管本土企业学习跨国公司的营销已有多年。
纳爱斯无疑是一个特例，依靠农村包围城市的低端产品，快速购并和委托生产以提高其生产能力，花费巨额资金的电视广告作为营销的利器，这三个要素构成了纳爱斯发展基本架构。从一个更高的视角来看，纳爱斯在与拥有160多年历史的宝洁竞争中，公司战略、企业理念和价值观、组织流程等“意识形态”层面的要素，将超越扩大规模、低价促销、产品创意策划等企业“执行层面”的要素，而成为企业成败的关键。强化制度的力量，把草莽时期的企业带入正规化、规范化的持续发展阶段是华为、万科等中国优秀企业正在苦心筹划的事，作为日化行业的龙头企业，纳爱斯也必须完成这样的阶段。

二、市场的进入壁垒越来越高
以洗发水、洗衣粉、护肤品市场为例，在市场力量主导下，优胜劣汰的进程在加速。品牌竞争越来越集中，资本也正向拥有综合优势的企业如宝洁、高露洁、欧莱雅等集中。这让日化行业的进入与退出壁垒大大提高，包括：广告的壁垒、渠道的壁垒（大型连锁超市与K/A店等“超级终端”的力量越来越强）、价格的壁垒（外资品牌与高端品牌的价格逐渐回归价值）、政策法规的壁垒（新的标签法、新的广告法、交通法、直销法等都从不同角度规范日化行业的市场环境）等。

三、品牌之旅前途漫漫
宝洁、联合利华等国际日化巨头已经悄然改变市场策略，轮番降价，全面反扑，开始全面围剿本土日化低端品牌。外资巨头通过接二连三的降价攻城略地，让众多本土日化企业的生存压力变得越来越大。与此同时，外资企业也一改往日低调作风，加强了在中国市场的营销策略和传播战略。
一个不容忽视的事实是：数量仅为国内生产企业五分之一的“三资企业”，销售额却占总量的40%。而其咄咄逼人的营销方略、广告攻势、服务手法，更是令人刮目相看。据市场调查，在我国大中城市国产化妆品购销量占40%，而其销售额却只有整个销售额的6%至7%，国产化妆品之价廉可见一斑。这是业内人士最为担忧的。
多年来，洋品牌化妆品的身影只出现在高档商场的专柜里，购销渠道比较单一、狭窄，对大众消费者冲击力不大。如今，高档品牌也开起了专卖店，连兰蔻都入乡随俗在上海建立了首家中国专营店。让本土企业雪上加霜的是，原材料价格急剧上涨，产品营销压力加大，边际利润急剧递减。不少中小日化企业开始在盈亏线上徘徊，甚至越过了警戒线。就这样，刚刚迎来青春花季的本土日化企业在家门口陷入了“十面埋伏”。
对比双方的差距，除了一些固有的因素，如广告、管理、人力之外，目前双方在品牌塑造上有着很大差距。
媒体宣传的不足，是本土日化和外资的很大区别。欧莱雅收购小护士，媒体连篇累牍地报道，而飘影收购孔凤春，却未“吹皱一池春水”。媒体的“崇洋”使得消费者在很长一段时间误以为本土企业在产品上不如外资企业。而实际上，无论企业发展，还是产品质量，本土企业都不亚于外资企业。从立白投资2亿元建设高标准、高起点的生产基地和科研基地，拉芳成立国际研究中心，飘影产品走出国门等都可以看出，本土日化企业正逐渐摆脱以往“家庭作坊”的形象。在大多数人的心中，本土品牌的成功就是高密度的广告与低廉的价格。从产品品类上看，本土品牌的产品是在低端领域的成功，对日化行业竞争的示范意义并不大。而随着外资企业的价格走低，价格已经不是本土品牌的武器。没有广告和价格的优势，人们似乎不能从本土企业身上看出与外资抗衡的法宝，这让消费者失去对产品的认可。而这就需要从传播上加以解决。
不仅这样，本土品牌的成长周期也显得非常短。外资企业在品牌塑造上注重给品牌注入文化元素，创新传播途径与手段，全面提高品牌的亲和力、凝聚力与感召力，实施品牌引力工程，使品牌与消费者形成无障碍的互动沟通。
面临迅速而又巨大的市场环境变化，中国本土品牌目前群体陷入了迷茫。品牌形象看不到实质性“创新”与提升，一味地进行品类延伸与创建新品牌以继续维持渠道网络，而没有战略上的布局与规划。传播升级，竞争对手升级，接下来的问题必然是品牌化。企业在理性看待通路作用时，要把重心放到品牌塑造上来。
日化市场的特性决定了它始终是一个消费者需求（功能、情感、文化）高度差异、销售渠道（专柜、超市、专营店、美容院、直营等）高度分化的市场，成功企业必然依据消费者差异实施创新策略，这种创新一方面在于对新经济、新变化的学习能力和超越能力，另一方面在于对市场运作层面的把握。创新将成为推动市场发展的主要动力：产品与功能的创新，行销与推广的创新，开发新的细分市场与满足特殊需求，提高品类渗透率，满足顾客更高的心理需求，提升产品平均售价等。
日化行业的竞争很大程度上是认知之争，而不是产品之争。一个优秀的日化企业必须拥有一个或多个极富市场亲和力和感染力的行业领导品牌。实施品牌战略，营造强势品牌，无疑是本土日化突出重围的一条捷径。

品牌突围途径

单品突围，品牌行销：虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二、三级市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。
大品牌、全品类策略：一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强。正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求。
区域品牌生存法则：这是适用于大部分快速消费品的市场营销理念，其理论依据非常明确——资源集中与市场开发深度、市场收益成正比，烟草和啤酒行业已经将该法则演绎得精彩纷呈，日化行业却鲜有实例。实际上，国内一些企业让宝洁漠视的原因之一就是企业综合实力与其有巨大差距。分散到全国市场，这种差距则更为明显。如果调整心态，集中力量在区域市场进行高强度的广告传播，密集建网、强化终端，打造地方名牌，成功机率将非常大。如果把网络布局和终端强化在区域市场内发挥到极致，必然会使品牌快速成长。
产品功能理念创新：吉林九鑫创造的除螨美容理念，直接针对传统的品牌诉求，使一线品牌的不平等竞争条件大大弱化。在低端市场上，价格并非唯一竞争力，创造新的功能理念就等于创造了一个行业领导品牌。
重演“小产品，大市场”经典：实际上，日化行业除了主流产品容量巨大之外，其品种丰富程度是任何一个行业无法比拟的，而且一个小产品同样具有数以亿计的消费潜力，如蓝月亮洗手液、宝宝金水、可采面膜等。
研究中我们发现，宝洁公司品牌制胜的秘密主要来自于两个方面：有效的细分市场的利益平衡以及科学的品牌管理。但中国企业在多品牌管理上确实出现许多低级错误：一是定位高度重合，内斗不断。品牌定位的高度重合使中国企业面临着这样一个残酷的事实：当推出新品牌时，还没有击败主要竞争对手，已经击败了自家的品牌。二是资源严重失衡，营养不均。我们在进行品牌研究时发现，中国企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。首先是喜新厌旧。中国企业对新品牌总是情有独钟，因此，往往推出新品牌时，就是老品牌沉默的时候。其次是厚此薄彼的资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，也可能是品牌本身的先天不足，中国企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。
营销专家认为，国内企业是否具备核心竞争力的关键在于其是否在竞争过程中积累起品牌个性。对国内优秀的日化企业来说，目前的挑战是如何在品牌提升和创新上找到有效战略。这需要七个要素：（1）品牌要有发展战略，只有战略明确了，企业才能走下去。（2）资金是品牌的物质保证，品牌是资金堆出来的，没有资金就无法做广告，铺渠道。（3）质量是品牌的生命线，它包括产品的质量、科技含量、客户的反应等。没有好的质量，品牌是永远无法立起来的。（4）诚信是品牌在市场扬帆起航的通行证。如果诚信不好，消费者不认可，你在市场上站不了多久。（5）品牌要有法律护航。要保证品牌不被别人挖走，保证科研成果能继续为企业服务，法律护航是很重要的。（6）品牌不是一朝一夕做成的，而是经过漫长的时间一步一个脚印积累而成的，千万不要急功近利，使品牌毁在自己手里。（7）品牌是团队精神的凝结，凝结了团队的文化、精神、科研水平、销售能力，一定要由团队来维护品牌。
（文章编号：10107）
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。