转型期农化企业的定位

2012年，农化行业经受着世界经济波动的颠簸和行业大整合的高压，同时面临着国家产业政策、结构调整以及市场急变的多重考虑，在这样的战略转型期间，国家规划《“十二五”农药工业发展专项规划》已经出台，《农药管理条例》也将公布，但由于国内市场长时间形成的不成熟局面，诸多企业仍旧举步维艰，是生存还是品牌推广更适合企业现有的发展？是布局全国还是局部市场？是多产品推广还是主推精品？这些都成为企业面临的难题。现实中我们看到更多得是雷同的诉求、同质化的产品、近似的营销运作，那企业如何定位才能实现差异化，在激烈的拼杀中赢得市场？这是我们应该思考的重中之重。

定位前提：认清自己

正确认识自己是定位的前提，农药企业大多为中小型企业，企业成立时间短，抵抗诱惑和分辨能力差，容易随波逐流。对农药企业来讲，成立初期绝对不是考虑定位和树立品牌这些问题的时候，而要解决的是生存问题，生产满足客户需求的产品，以此获得利润，然后是扩大市场占有率，树立品牌形象，做到这些工作之后才可以考虑企业的定位，企业的未来走向和发展等。

代表企业1：济南仕邦农化有限公司

企业定位首先要知道企业最擅长做什么，每个企业的资源和现状如何，管理成熟程度如何，因为这些决定了企业的实力，清楚这一点之后，济南仕邦定位在农药制剂加工企业，并在营销策略上实行区域规模化、产品系列化、单品品牌化、产品高端化战略。如果是某一作物，公司会抓住高端需求，先做产品系列化，然后找出自己的尖刀产品，继而做单品品牌化。

目前还很多企业动不动就死了，为什么呢？是因为对财务管理系统认识不清楚，这也是中小型企业普遍缺乏的，企业经营是以财务管理为核心的，以销售产品为基础的，那企业到底是怎么赚钱的，赚钱的逻辑是什么，是否清晰，这是绝大多数企业要考虑的。如果企业对自己的定位很清楚，但对财务一头雾水，那也意味着，所有的一切只是徒劳。当前很多企业老总根本看不懂财务报表，或者压根就没有财务报表，员工利润表、区域利润表、客户利润表等，不知道收入从哪里来，成本在哪里，心里完全是一笔糊涂账，这样的老总把定位放在“空中楼阁”的位置，一旦资金链上一个细节出了问题，就可能以釜底抽薪的态势将所有的努力付之一炬。

未来农资企业的发展可能会是大的更大，小的更小，正确的认识和分析自己，才能准确的定位，才能赶上行业的正常的速度。

代表企业2  安徽司尔特肥业股份有限公司

企业定位要结合不同的区域，作物的种植结构、人才和资本综合方面因地制宜，实事求是。现在是市场化的阶段，竞争非常激烈，对企业的高层领导要求和团队要求、资本运作也比较高，你只有站的高才能看的远。

安徽斯尔特注重品牌建设，主要聚焦在测土配方肥上面，定位打造“中国测土配方肥第一品牌”。使司尔特真正成为中国测土配方肥生产研发基地。司尔特一直响应国家号召，紧跟行业发展现状，积极与农业部门一道开展工作，并取得了很多成绩，在安徽、湖南、江西等地我们的市场占有率和产品覆盖率、美誉度都大幅度的提高。

 

定位基础：专注差异化产品

企业产品定位的关键是差异化，必须依靠消费者的认同概念和有效的细分市场，而不要一味的寻找“市场空白”，或者一厢情愿的定义消费者。产品定位是企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的决策，比如确定产品的特性和类别；产品的市场在南方还是北方；产品的销售渠道、独特卖点以及价格策略等。

(作者: 安亚杰)
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