莫让新品死在自己人手上

有不少新品不是死在渠道手上，而是死在自己人手上。企业决定上新品，是对企业各种资源的再次挖掘与分配，必然对销售组织既有的利益格局和未来的走向产生影响，处理不好，将自乱阵脚。
产品线延伸，销售组织要做什么调整？人力资源如何调配？各个层面的销售人员、管理者之间如何相互博弈？诸如此类的具体问题相当微妙。

新品死于“三性”

有不少新品不是死在渠道手上，而是死在自己的业务员手上。准确地讲，是死于业务员的三大劣根性：随性、惯性和惰性。

案例一：死于随性
所谓随性，就是按照业务员自己的主观意志，轻率行事。这是业务员的通病。
某知名方便面品牌A向上延伸，在2004年冬天推出新品“火锅面”，意欲卡位高端桶面市场，为此还专门拍摄了一个主题为“拥抱冬天”的广告片。但在广告片播出15天后，市场部人员到前线走访市场，发现某地区居然没有产品铺市。进一步了解，发现该地区的经销商根本就没有进货。
原来，该区域A产品销售基础较差，业务员便“随性”断定“A火锅面”没有机会，于是只通过电话向经销商传达了这样一个简单信息：公司出了一个新品，叫做“A火锅面”，价格每箱贵2元，进不进货？

案例二：死于惯性
所谓惯性，是指思路和做法都停留在原先的框框内，循规蹈矩，不求突破。新品之所以“新”，表明一定有新的目标群体、新的渠道或者新的定位……用同样的方法，想取得“新”的效果，几乎是不可能的事情。
B为著名果汁饮料，为了极大地丰富规格，在该品牌下派生出250毫升的利乐包。水摊点是饮料的主要销售阵地，于是，公司业务员也习惯性地把利乐包摆上水摊点，但产品几乎没有回转，两个月后就开始被水摊点清退。
该利乐包产品浓度较低，口感清爽，价钱便宜，目标对象主要是年轻学生，渠道策略应针对小众封闭渠道。比如，铺进大中校园则活，铺进大众的传统水摊点则死。
类似的事情在该企业还不止发生一次，前些年该企业推出全新品类——红薯粉丝，虽然产品质量、口味、广告都超过当地一个名不见经传的小品牌，但后来却遭遇“赤壁之战”，被对方以弱胜强。原因大致相同：该企业的业务员基本是用销售方便面的思维方式去销售粉丝。方便面是大众消费，没有太大的性别差异，而粉丝不同，偏重于年轻女性，渠道选择应该偏向于卖场。泛泛扔进批发市场，肯定不走量，很快沦为处理品。

案例三：死于惰性
“人之初，性本懒！”，千万不要期待业务员做出超过他本分程度的事情。简单地讲，业务员一般只是被动反应者，不太可能主动行动。
某方便面企业推出一个“T当家脆脆面”，该产品火遍大江南北，唯独在西南地区悄无声息地死去。原来，该企业西南区成功推出了一个非常强势的地方泡面品牌，业务员躺在这个强势产品上面睡觉也基本能够完成业绩，何必那么辛苦去推“T当家脆脆面”呢？再说，只要完成业绩，就可以向公司交代，就可以拿到奖金，至于“T当家脆脆面”生死，与己何干？
需要说明的是，随性、惯性、惰性是三个孪生兄弟，彼此血肉相连，你中有我，我中有你，有时候无法完全分清楚。但不管怎样，新品死在业务员手中，基本都是死于“三性”，这样的案例在快速消费品企业实在太多，不胜枚举。

驱除业务员 “三性”

那么，怎样驱除业务员的“三性”呢？

1.绝非走走过场的“行动共识营”。
“观念领导行动，行动决定明天”，驱除“三性”，首先要从观念下手，凝聚业务员的共识，聚拢业务员散乱如麻的心，将现实问题向业务员澄清，化解业务员心中的疑虑。常见的形式是召开新品说明大会，举办“行动共识营”。
某知名企业在推出新品时，总会把前线单位的业务人员聚集一堂，举办一场声势浩大、亦庄亦谐的誓师大会。誓师大会的目的不是热闹，而是把所有员工的注意力放在新品上面，并通过寓教于乐的形式，纠正业务员的旧有观念，激发他们对新品的热情。虽然一场誓师大会花费不菲，动辄几万元，但收效特别好。
首先，业务员以分公司为单位分成6个分队，每个分队必须自行取一个豪气冲天的队名，比如“天下无双队”、“乘风破浪队”……还要制作队旗、编唱队歌（一般要求根据军歌改编，拉歌时比较威武雄壮）、呼喊队呼、变换队形。并在誓师大会前模拟军队，接受长官的检阅。
其次，围绕新品的上市，各队要抽签，根据命题排练小品，并现场表演。比如：如何说服经销商进货？如何消除二批的抗拒？如何向小店老板推荐？如何诱导消费者购买？当然，各队在事先都会收到一份详细的“新品攻略”，新品的目标对象、产品定位、产品差异点等基础资料里面都写得清清楚楚。
再次，各队围绕新品上市展开辩论，模拟“亚洲大专辩论赛”的方式，针对业务员心中的疑惑，拟定辩题，让各队在辩论中自由发挥，难点和疑点问题自会越辩越明。比如：新品的价格是否一定要比竞争对手便宜0.5元/瓶？ 新品是否会与老品自相残杀？新品是否一定要开辟第二渠道……
最后，由各个分队派出队长到总经理那边竞拍新品上市的目标，如果第一次报出的数值高于事先分配的数值，可以当场获得“企图心奖”5000元，否则，全队罚做俯卧撑10个，并再次竞拍，直到高出为止。这个环节，各队热血沸腾，相互间呐喊声、吆喝声、歌声此起彼伏。众目睽睽之下，个个都是勇夫，各队竞拍的目标都会高于公司的既定目标（但也不会高出太多，因为好戏在下一个环节）。
最关键的环节是，各队拿到目标，必须歃血为盟（现场宰杀公鸡，勾兑白酒），共同举杯，宣读誓词，所有人员都必须当场签下“军令状”。公司高层当然也会投其所好，释放一些兴奋元素，比如，设立新品达成奖励，完成者奖新马泰旅游名额若干，竞赛前三名的单位，奖励欧洲游名额若干……

2．大有学问的目标管理
新品的目标管理是一门大学问，深藏玄机。稍有不慎，业务员就会从中玩弄猫腻，一定要擦亮眼睛。常见的有四种目标管理方式：
□新品没有制订考核目标
这好象是不可思议的事情，但在很多公司确实又是不争的事实。特别是一些大企业，因为销售目标上个年底就分配好了，分配到业务员手中的也只是一个总体目标（一般是金额），并没有细分到每个产品，更谈不上有什么新品目标。只要整体销售业绩达成目标，业务员就可以领取相应的奖金或提成。
这种目标管理方式，对新品可谓是“超级杀手”。业务员的焦点既然是总体销售业绩，自然只关心现有好卖的产品，至于还没有被渠道和消费者接受的新品，业务员哪有“闲情逸致”去栽培？特别是当老品就能够完成任务时，业务员更是无视新品的存在，任由新品静悄悄地死去。
□新品虽然设定了考核目标，但新老品的总体目标仍然维持不变
这种目标的编排方式，对于老品又是一个“超级杀手”，一般会出现自相残杀，颇让人头疼。原因很简单：业务员是简单的利益驱动者，你考核什么就重视什么，你考核新品他就重视新品，从而不可避免地忽视老品。再说，业务员只要完成总体业绩就好，他当然可以不管老品的死活。所以，很多公司虽然不断推出新品，新品也有不俗业绩，但1＋1却依然等于1，因为老品被新品取代了。
□老品考核目标不变，新品的考核目标另外设定，新老品的达成奖励彼此独立
这种目标编排可以规避上述两种方式的弊端，应该完美无瑕了吧？事实不然，业务员惰性使然，新老品都要达成目标，本能上就会反感，认为是不可能的事情，经常会根据市场情况选择放弃新品或老品（在业务员看来，先保住一个奖金再说），出现顾“新”不顾“旧”、顾“旧”不顾“新”的尴尬局面。因此，很多企业的新老品在各个区域总是落差很大，常出现这样有趣的情况：有的区域新品死掉，但老品得以达成；有的区域新品活了，但老品被替代；也有最糟糕的，新品没有活，老品也跟着衰，两头不落好。
□老品目标不变，新品的考核目标另外设定，但新老品的达成奖励互相捆绑，彼此间保持一定弹性
这种目标编订方式有相当积极的意义。比如，老品达到目标，要想拿到奖金，新品的业绩必须完成80％以上；新品达成目标，要想拿到奖金，老品也必须达到80％以上。这样业务员就必须倾尽全力去开拓，并相互兼顾，不然的话，奖金就会全军覆没。
这种方式虽然硬性捆绑，但也适度保持了弹性。一般情况下，业务员只要用心努力，基本可以双双丰收，新老品也自然可以得到平衡发展，这才是企业真正想要的东西。

3.重中之重的“过程管理”
“把握完美的过程，才有完美的结果”。对于新品，没有什么比过程管理更重要。新品只有一次成功机会，失败了要想重新出发，很难重新建立业务员和各级渠道的信心。
新品要想避免死于业务员的“三性”，必须进行过程管理，增设“三度”指针：
□速度：比如，一周之内经销商必须出货；十天内必须对二批商布货……
□准度：对于重要的渠道必须优先打击，不能铺进无效网点，因此，要查核加权铺货率（重要的点要赋予高的权重），不能只是考核数量铺货率。
□精度：A级点必须保持90%的能见度，B级点必须达到60%的能见度，这些数字必须清清楚楚界定，绝对不能笼统要求铺货点数达到多少多少。
注意：C级点不可制定太高的指针，毕竟新品还没有扩散开来，能否被消费者接受还有待检验，如果一下子铺得太广，边际效益递减，容易产生即期、过期品，留下后遗症。
必须提及的是，要进行完美的过程管理，公司组织结构必须相应改革，设立专职人员，甚至专门为新品临时设置一个工作组，负责新品各项指针的跟催、追踪，一旦发现偏差，必须责令业务员限期改善，并再次稽核。不然，所有指针和要求都会很快打水漂。
驱除业务员的“三性”，是一个深层次的执行力问题。但只要落实做到“凝聚共识”、正确的目标管理以及行为过程管理，新品死在自己人手上的窝囊事，就可以避免。 (封面专题文章编号：1204）
链接：动态激励
文/胡以国
做销售的总是靠销量说话，在很多公司的销售队伍中广为流传的是“销量就是护身符”。也就是说销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的。这是一种典型的结果导向理论，导致销售人员为了抓销量，大搞促销，恶性透支市场，甚至向客户许诺空头支票。殊不可取！
目前已经有一些企业运用过程与结果的双重考核方案，如综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等。但这种政策运用到新品推广人员的薪资机制上却不一定有效，因为新品上市初期销量不大，终端的基础建设，如铺市率、终端生动化更加重要，过分强调销量的做法值得商榷。
同样是过程加结果考核，比如在产品铺货期，就应以销售网点的拓展为主要衡量指针，可将“铺货率”权数设定为60，相应的“陈列”为20，而“销量”可能只有10，其他指针为10。当产品转入下一阶段的网络维护或深度分销期后，销量考核适当上调，其指针的权数相应增加。
如何判断新品进入哪个阶段了？那就看市场部制定的相应指针了。

链接：感召你的销售人员

文/程  烈
我们的销售人员为什么没有别的企业那么卖力？
这个问题也能作为每年困扰公司领导的一道题，简直就是笑掉大牙。
曾经有这么一句话：通过员工看领导。员工往往是跟着领导“学”的。作为领导，你投了多少时间和精力在新品上？如果领导只会用行政命令式的口吻命令下属：“这个新品必须上市，只是多了一个产品，而且多了一个产品，顾客就多了一个选择（他没有明白同时也可能多了一重竞争），哪有卖不好的道理”，那么销售人员也会用同样的口吻“训导”他们的销售商。但销售商毕竟不是下属，结果销售人员碰了一鼻子灰，哪来的信心？！
更有甚者，新品的销售量往往不算销售指针（很多企业主想借此少发点钱），销售人员当然更加没有信心了。这个时候就是请十个“陈安之、余世维”给他们“励志”都是没有用的（明白为什么企业这么热衷“励志”的课程了吧！老板想“花小钱办大事”而已）。
同样道理，一个到了市场上只会和当地经销商“吃喝玩乐”的销售经理，是永远培养不了兢兢业业、认真工作的下属的。
解决：
你需要感召你的销售人员。方法只有两种：语言和行动。语言可以为你赢得三个月到半年的时间。口才差的销售经理，估计只能赢得3分钟，第4分钟肯定是“封官许愿”式的承诺。行动可以为你赢得几乎终身的时间。当然，“风餐露宿”是很累。
这里介绍一个“感召五步骤”：
□定向 ：让销售人员明确并做出承诺，想要达到什么样的目标，通过什么方式来实现、在多长的时间里实现，你可以给予什么样的支持和帮助。
□联系 ：让你的销售人员通过信任你，而信任他们的目标。
□挖掘 ：深入了解销售人员的最本质需求，作为福利、奖励的依据。
□选择 ：用一定的方法去满足销售人员的需求。
□行动 ：设计一些项目，作为销售人员内部良性竞争的“奖品”。

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