重组渠道，还是重组产品

创业初期的单一系列产品向多系列延伸过程中，渠道重组成为不可回避的课题。广义的渠道重组，包含两方面内容：对原有渠道资源的充分利用、新型渠道的拓展和建立。
一项针对378家企业新品上市的跟踪调研结果表明，67％的产品多系列延伸运作不力，源于渠道结构重组的失败。

原有渠道活力不足

生产日化用品的T公司，依赖一两个产品做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在公司不断做大的过程中，产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为将会得到更好的发展，赚取更多利润，但实际情况正好相反：以为可以赚钱的产品根本没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些老品。
老总纳闷 ：是产品不好吗？每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格细分，产品无论从满足需求还是包装方面都有明显的差异化，价格也十分合理。
是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题！
品牌也不差，否则也不可能由一两个产品做到一年几个亿。促销也做了，广告也打了。到底哪里出了问题？
我们发现，T公司在创业阶段产品单一，于是将产品按区域划分交给了经销商，由经销商做区域内的推广和经销。很自然，这些经销商又成了新品的经销者。
T公司实行的是严格的区域独家经销制，目的是保证每个经销商在自己区域内的利益。多年来，经销商严格遵守公司定下的游戏规则，客情关系相当好。
产品多系列延伸后，每个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个单品。这些经销商对新品的推广并不得力，他们还是习惯性地销售那些快速带来利润的老品……原有经销商过多地占据了企业的产品资源，却缺乏与之匹配的市场运作资源。
可以肯定，T公司的老总也曾对旧渠道模式下的产品政策有很多质疑，担心原有渠道活力的局限性成为系列产品推广的障碍，如：
区域独家经销还有没有产品单一时的活力？
原有经销商的市场覆盖能力是否有限？
他们所拥有的渠道深度是否有限？
他们是不是有销售惯性心理，不尽力推广新品？
他们的经营方式是否适合新品的推广？
市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？
……
所有这些隐藏在旧渠道模式下的问题，都会在产品由单一向系列化发展的过程中跳出来。但或许是碍于情面，或许是对其危害性认识不足，或者出于利用原有渠道资源的考虑，导致老总没有对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花了很多冤枉钱。
利用原有渠道资源，本是实现新品分销的最有效途径，但原有渠道活力的强弱程度，却严重影响着企业的多系列延伸。强化原有渠道活力，还是构建新渠道？如何强化原有渠道？企业面临着一系列难题。
 
三维度评估原有渠道活力

在产品多系列延伸以后，企业务必要对原有渠道活力进行重新评估。与延伸产品的适应性、市场推广能力、终端覆盖能力是衡量原有渠道活力的三个维度。（见图1）
                
维度一：原有渠道与延伸产品是否适应
很多新品是在市场细分前提下为满足个性化需求研发的，有的甚至与原产品根本就非同类。那些以老品起家的经销商能经销好这些新品吗？
如果你的新品科技含量高、品类跨度大，就一定要弄明白这个问题。如果不及时改造经销商，你的新品就算是扔进了火坑。

维度二：系列化延伸后的市场推广能力
能够通过一两个产品将企业年销售额做到几个亿，T公司的渠道活力是无庸置疑的。但是，对一两个产品有活力的渠道，能容得下20个产品的组合吗？
渠道活力由网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等因素组成。好经销商经营少量品种时活力十足，但面对众多产品，则常常无力承担。
产品越细分，经销商的专业能力就得越强。企业希望一个经销商既可以卖这又可以卖那，本来就是不现实的愿望。

维度三：满意的市场覆盖率并非简单叠加
一个经销商在固定区域内经销近20个产品，卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。
经销一个产品时，市场覆盖率如果是100%，能保证第2个产品也达到相同的覆盖率吗？那么第3个，第4个……第20个产品呢？满意的市场覆盖率成为未知数。
产品组合良好的企业，其市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，而是要对每一个产品的市场覆盖率进行监测和考量。这要求经销商渠道运作能力极强，还要有资金做后盾。这不是任何一个经销商都可以做到的。
对原有渠道资源进行评估，指针很多，很难穷尽，但从以上三个维度出发，便能找到关键指针（见表1）。
可以看出，原有渠道至少要有3个基本特征，才对新品上市有价值：
1．符合延伸产品基本市场运作的渠道特征。
2．经销商和区域销售组织应达到多系列产品市场运作的要求。
3．多系列产品延伸要求各系列各单品市场覆盖率均衡。
 
如何重组

渠道和新品，谁迁就谁？要么是渠道不变，让产品组合更加符合渠道特性；要么是产品组合不变，重新梳理渠道类型和渠道结构，使之符合产品特性。

1.渠道不变产品变
将合适的产品放进相应渠道，才能充分利用既有渠道资源。那么，不同类型的产品在不同的渠道中适应得如何呢？请见表2。
粗放型渠道的产品组合
显然，品牌含量低的产品，顾客忠诚度也低，他们总是变换着消费。此类产品一般利润低，主要走量。最好交给那些渠道庞大、“路子”野、经销行为较粗放的经销商，充分利用粗放特性快速分销。因为顾客对这些产品仅仅要求使用价值，对服务、感受等要求不高。
同样，专业性弱的产品对渠道的专业性要求也比较低，大分销方式比较适当。
精耕型渠道的产品组合
产品的专业化程度对渠道运作要求很高，对渠道成员的专业性要求也高。如软件产品，达成销售的环节非常复杂，产品的解说、演示等，一个不能少，甚至要根据用户的需求进行个性化设计。
品牌含量高的产品，顾客忠诚度高，会反复消费。顾客除了要得到这些产品的使用价值外，还十分关注产品的附加价值。这都要求选择注重精耕细作的经销商，因为他们市场运作能力强，能做好市场维护以及服务。
这样看来，T公司的洗发水系列产品、膏霜护肤类产品属于品牌含量小且专业性较低的产品，可以形成一个产品组合包，通过一些大经销商，以大分销方式进入相对粗放的渠道。女性保健类护理产品及高档女性化妆品，品牌含量高且有一定专业性，可作为一个产品组合包，给那些精耕细作能力强的经销商直插专卖型终端。

2.产品不变渠道变
如何组合产品，并重组渠道？在企业运作中，常用以下4种手段进行渠道重组。
按产品品类重组
按品类来确定产品组合较为常见，也很容易找到合适的经销商。这种区分方式适合那些产品线长、产品跨度大的企业。
T公司近20个产品已经有了明显的品类区分：洗发水是日化类，女性护理用品是保健类，美白护肤品是化妆品类……我们完全可以根据不同的品类，选择更加专业的经销商。
专业经销商的能力更强，拥有的专业渠道更健全，其业务人员也是业内销售高手，能抓住产品的特点进行铺货、促销，也省得企业对经销商进行专业性教育。
按对经销商利润贡献重组
有些企业产品线很长，但功效区分不明显，产品最大的区别就是利润。经销商都想经营高利润产品，如果分配不均，企业就很难摆平经销商之间的关系。
像手机这样的产品，高利润的主打机型和低利润的贸易机型在价格上相差悬殊。但市场都有需求，经销商都要卖，货不齐全，很难满足下面渠道成员的要求。
此时，企业应该组合高低利润产品，形成产品包，品种不齐全可以在经销商之间调剂。
这种模式不需要实行区域独家经销，因为不同的产品组合已经将经销商区分开了，是一种很好的竞合模式。各自经销不同产品，对产品覆盖率的提高很有帮助。
根据进入市场难易程度重组
新品进入市场的难易程度有很大差别：促销支持强大，进入市场就相对容易；产品未经过消费者教育阶段，进入市场则比较困难；细分并且专业化程度高的产品进入市场也较难；竞争激烈的产品更不用说了……所有这些都将直接影响到经销商的经营。
谁都喜欢经销那些好卖的产品，利润来得快啊！经销商无不希望你把产品的认知度和认可度做起来后，再来推广。但谁能给每一个新品都以强大的促销支持？比如T公司，对近20个产品都采用高额广告等高成本的手段做新品上市，几乎不可能。所以，企业在考核经销商业绩的时候，难推广产品的考核要放到第一位，督促他们倾斜资源。因为这种产品对企业意义往往更为重大。
根据产品给企业带来的利润重组
有一家饲料企业，浓缩饲料系列产品是其利润的主源。但为了满足市场需求，也为了产品组合更合理，与强势品牌形象相匹配，他们不得不推出对企业来说成本很高的全价饲料。企业做得很辛苦，为了保持价格竞争力，有的全价饲料甚至在略微亏损的情况下销售。但是，经销商却卖得很欢，因为经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。
这样的企业该如何来确定他们的经销商呢？
就是将产品进行分类：给企业带来理想利润的作为一类，不能给企业带来理想利润的作为一类 ；把带来高利润的产品交给销售能力强的经销商做，另一些交给销售能力相对较弱的经销商做。

链接：老瓶装不下新酒

文/吴勇毅
D公司生产的各类色拉都极易变质，公司之所以成功，全仰仗它能向顾客提供十分新鲜的产品。D公司对色拉产品的分销目标与其策略紧密相关：对产品的交付进行最大限度的控制，直至它们最终被交到消费者手里。D公司相信，向食品零售商进行直销的渠道结构，能有效达成目标。
随后，公司推出了两种新产品—酱菜和果冻，并顺理成章地把现行的向零售商直销的方式，也推广到酱菜和果冻产品上。
随着这些新产品销量的上升，D公司决定扩大其销售区域。但是，它不久就发现在大区域内使用直销渠道的价格太贵，扩张计划因此大大受挫。
D公司的例子正好说明了其分销目标与策略的不协调性。在新产品推出之际，公司没有评估分销目标，结果造成最终推广目标无法达成。
失败让D公司的管理人员回过头来重新审查新品的分销目标。他们很快发现，色拉的分销目标并不适用于新品。虽然同是“向消费者提供绝对新鲜的产品”，但酱菜和果冻产品的保质期都比色拉产品长，它们不需要像色拉产品一样，强调控制与交付速度。
于是，D公司为新品设立了一种较为宽松的分销目标，选择使用批发商和连锁店渠道销售，渠道费用便宜不少。

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