大区经理：跨区交流救“弱市”

第三，灵活性操作的原则。用人重在灵活，只要能把员工的最大潜能激发出来并使其价值最大化即可，这也是用人的最高境界！所以，“换防”既可以让大区经理“平调”，也可以让大区经理“身兼两区”，还可以让大区经理短期受命，完成阶段性工作任务即撤出，这也是个短暂的过渡。

保护好工作积极性

越是危急时刻，越是要打破常规、大胆用人，“换防”就属于打破常规之举。企业“换防”目的是用人所长、用人所能、用人所强，其关键是保护好大区经理的工作积极性，这需要企业做出科学而系统的激励机制。

在大区经理“换防”过程中，涉及工作积极性的因素很多，这需要精心操作：

    第一，充分尊重员工的意愿。俗话说“强扭的瓜不甜”！企业一定要了解员工的意愿，让员工说出最真实的想法。员工通常有自己的发展职业规划，也有自己的生活便利要求，这些企业都必须加以详细了解，并结合这些来进行“换位”思考。如果工作确实需要，企业必须与大区经理进行充分沟通，做好思想工作，让其无抱怨、无思想负担、无心理包袱。当然，做思想工作主要是让员工树立大局意识、责任意识与学习意识。尤其是增强学习意识，让员工知道全新的锻炼与学习机会有多么重要。因为营销就是求解市场难题的过程，也是一个向市场学习的过程，更是一个素质提升、资源积累与能力提升的过程，这是大区经理日后工作进阶的重要基础。

第二，提拔任用激励斗志。实际上，当强势市场的大区经理被“换防”为薄弱市场的大区经理时，很可能会感受不到企业用人的良苦用心，也很容易产生这样的错觉：自己间接被“贬”而被“流放”到薄弱市场。对此，企业可以为大区经理“画饼”，为其规划职业蓝图：如果薄弱市场获得成功，将获得晋升为营销副总监（总裁）的机会。而对于那些身位副职的区域经理或城市经理，均可采用此法。

    另外，在此强调一下副职转正异地任用。对于各大区经理最不待见的区域市场，可采取副职转正法异地任用。在中国传统文化里，“宁为鸡头，不为凤尾”，所以通过升职有利于收获副职员工的荣耀感与服从度。一般而言，升职往往比单纯地加薪更能激励员工，因为升职常常是物质（薪资待遇）与精神（荣耀感）双丰收。

    第三，授权是最好的激励。薄弱市场、难点市场、问题市场往往是企业高层坐在公司本部里最关注的问题，但是，这不是过多地插手与干涉大区经理工作的理由。相反地，却要大胆地、科学而合理地授权，授权是非常有效的激励，大区经理会尽力发挥自己的聪明才智，向公司领导交上一份满意的答卷！市场如战场，市场形势千变万化，所以一定要把营销上的临时处理权下放给大区经理等管理人员。对于大区经理，最需要的有效授权包括：区域市场开发自主权、人员选拔与管理（奖惩）权、营销推广活动自主权、营销费用支配权等等。

    第四，让员工心里平衡的薪酬。为什么强势市场的大区经理不愿意“换防”？最核心一点，那就是这关系到个人薪酬。营销人员是没有固定工资的，薪资水平都与销售量、销售收入、销售利润等经营指标挂钩。强势市场不但销售得多，而且市场成长的速度也快，薪酬自然也是水涨船高。而薄弱市场的大区经理被“换防”到强势市场，如果享受与前任大区经理一样薪酬水平也是不合理的，“不劳而获”是对工作积极性的最大扼杀！

大区经理从强势市场到薄弱市场，因为薄弱市场销售基数低，可以采取保持底薪，增加销售提成比例，使其起步工资不低于原有大区市场标准，福利待遇标准可以不变或稍有提升。而从薄弱市场到强势市场，因为市场销售基数高，可采取降低底薪，但是总工资收入不要低于其原有标准，福利待遇标准可不变或略有提升。不过，针对大区经理还要考核市场增量，并设有销售增量工资，但只有市场销售有所增加时，才能享受这项薪资待遇。

工作交接必须到位

     市场开发、服务与管理要强调“无缝化”概念。人调走了，但组织还在，市场资源还在，客户关系还在，这是工作交接的基本指导思想。如果在工作交接上“漏洞百出”，那么接手这儿必然要面对着一个混沌的市场，收拾“烂摊子”将要消耗很多时间与精力。在市场上不进则退，即便原地踏步也会被竞争对手拉开距离，不能因工作交接而让竞争对手有机可乘。

    实际上，工作交接不仅仅是领导与管理权限的转移，还包括基础资料文件的交接、市场资源（渠道资源、人脉资源）等的交接，更包括工作经验、市场体会等知识交接。这可以让新“换防”的大区经理尽快进入角色，减少因熟悉市场而带来的有形或无形损失。

为此，企业可考虑采取丰富多彩的互动式工作交接：

    第一，业务互训会。对于那些薄弱市场大区经理，要由“命根子”市场进行业务培训，学习市场管理经验。“尺有所短、村有所长”，反之亦然，强势市场的大区经理也要向薄弱市场的大区经理学习。即便再优秀，也要向他人学习，毕竟人家在薄弱市场上“混”那么久了，总会有一些思考，总会有心得与经验。

    第二，实地传帮带。大区经理针对新市场，要深入到市场中去。到客户那里去，首先抓住重点市场、重点客户。不过，这需要在正式“换防”之前就进行市场考察与调研，并由现任大区经理进行互帮互带，这样可以有效防止正式“换防”初期出现管理“真空”。

第三，交接责任书。除了明晰的交接清单外，“换防”的大区经理一定要签订一分责任书，并且要对交接结果负责。对交接不利而日后引发责任事件者，要予以处罚处理。同时，虽然大区经理已经“换防”，但毕竟还都在同一家企业内，所以要本着“全程支持”、“终身负责”的原则，随时对新任大区经理提供帮助与支援，做到离岗不离责。

（编辑：张艳 46789244@qq.com）

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