促销预算定胜局

费用积聚计算法

1.操作原理。这是一种计划性极强的预算方法，其立足于把预算落实到整个营销系统的每一个部门、每一个促销项目，再把这些费用进行累积形成促销费用总额，具有极强的操作性。先是从下而上传递基础数据，然而再从上而下传达计划，这是一个良性的计划过程。

2.优劣分析。这种模式能够充分体现营销经理（包括市场经理、销售经理）的促销意志，使预算更贴近现实、更贴近市场实际。但是，这种模式有些“学究气”，过度依赖下属传递上来的信息，不利于老板或营销副总整体把握与控制。

3.操作要点。（1）企业老板或副总召开市场部（或企划部）、销售部等相关部门经理人员会议，作出促销计划部署；（2）由各部门经理参照新一年度营销指导思想或方针，进行促销计划的研讨；（3）会后执行，包括酝酿促销策略和进行基础数据收集；（4）促销策略、数据上报，委托市场部（或企划部）整合制定。

竞争对比分析法

1.操作原理。这种方法通过把企业同市场上的同行业竞争厂商进行竞争力综合对比

分析，比较的项目包括成本、产品质量、营销网络、销售服务、客户满意度等诸多竞争力构成因素，并通过设定标杆企业，设定比较基准，然后通过评分的办法进行竞争力排序，然后企业确定在新的一年里最主要竞争的企业，以竞争对手来平衡促销预算额度。

2.优劣分析。这种方法优势在于企业可以理性地判断、选择对企业最构成威胁或最值得企业赶超或防御的企业，并以此作出促销预算。有这样一个道理：市场领导者、市场挑战者不必和拾遗补缺者“斤斤计较”，市场跟随者没有必要和市场领导者“硬碰硬”，而是应该先“干掉”与自己实力相当的竞争对手。这种方法要结合大量的市场调研分析，以及数据处理工作，预算的费用相对较高、周期较长，操作的复杂性较高。

3.操作要点。（1）确定直接或潜在竞争对手名单；（2）研究竞争力构成因素；（3）调查研究竞争对手的竞争力构成；（4）分析本企业竞争力因素构成，并与竞争对手比较分析；（5）设定标杆企业，然后进行打分排榜；（6）发现与企业竞争关系最密切的竞争对手，再对其促销进行研究；（6）把研究结果结合本企业目标，确定本企业促销费用额度。

目标任务预算法

1.操作原理。实施这种方法的前提是确定目标市场份额，再把促销预算设定在这个

市场份额的基础上，即围绕这个目标要做那些促销（如人员、广告、公关等），并充分考虑到市场的可能反应（包括促销波及面、市场冲击力等），最后以此推算确定促销费用额度。

2.优劣分析。这种预算方法可能避免浪费或产生更高的效率，具有很强的针对性和

操作性。但是这种方法前提是能够“合理假设”，否则将有所偏颇。

3.操作要点。（1）明确目标市场份额；（2）研究实现这个市场份额要有那些促销保

障；（3）考虑到市场的可能反应，把促销保障进行分解，推出可计算的费用项目；（4）最终计算促销费用。

市场份额策略法

1.操作原理。对于企业间对抗，很可能不仅仅是单个产品的对抗，很可能是产品线的对抗。在这种情况下，农资企业为获得更精确、更有针对性的促销预算，有必要也有理由把预算做得细致到每一种产品，使老产品、新产品保持各异的预算策略。

2.优劣分析。这种模式适用范围有限，只有市场份额与促销份额关系密切的农资品

类，如农药、肥料。农资企业若自觉不自觉地把市场分额与促销费用联系起来，而在营销过程中过度依靠以促销投入来增加市场份额，而忽略影响市场分额的其他因素，这就走进行了促销的误区。

3.操作要点。（1）企业为保持自己的市场份额，应该让自己的促销份额高于市场份额；（2）要增大市场份额，就必须保证促销份额在行业内要高出其他企业很多；（3）而对于一种新上市的产品，促销份额应建立在目标市场份额基础之上，而不是当前的市场份额。

处方：如何控制促销费用

方法：促销的“担子”仅靠厂家负担是不明智的，现在已经是一个利润与风险共担的时代。

如今，激烈的市场竞争导致高额的促销费用投入使企业挥手告别厚利时代，但是农资企业都懂得“不做促销就是等死”这一道理。市场不但需要开拓，更需要建设、维护。在市场上不进则退，哪怕是成熟品牌。如今，如果说哪家农资企业没有促销计划，那是不可思议的事情。

促销必须得做，但农资厂商如果总是勇于挑起这负“担子”，就明显不够聪明。根据利益与风险对称原理，利润共享的同时风险也应该共担，因此促销费用由农资厂商独担显得不尽合理，哪怕是一个急于打开销路的新产品。

同时，渠道价值链上的各个环节（生产商、分销商和终端商）之间，合作已经跨越简单利益合作或业务协作关系，战略合作伙伴关系日益成型，这是理性商业时代的一个大趋势。这为农资厂商降低促销风险创造了机会与条件，或者说提供了一个“出口”。也就是说，农资厂商和经销商之间应该建立起一个战略的、积极的促销机制，同时农资厂商还要学会控制促销费用，不妨从以下几点入手：

1.建立科学的促销审批程序。很多农资厂商为拓展市场，在异地设有分支机构（如分公司、办事处），以管理区域内经销商。当然，也存在直接由总部操纵的情况。在此，强调建立审批程序，并不是农资强调企业总部在销售上的“中央集权”，尤其促销的“中央集权”。这种“中央集权”的特点促销活动由总部统一策划并监督指导，分支机构只负责执行，而没有自主开展促销活动的权力，没有促销上的财权，原来一些家电生产企业采取的就是这种模式。这种模式容易使企业远离市场并具有反应缓慢、乏力等特点。因此，应该建立一种能够克服审批程序，适度放权但不粗放，对费用的流向有所掌握，做到促销上的“特事特办”。在此，不提倡把促销完全放权给分支机构或经销商，更反对执行过程中没有监督控制。

    2.加强对市场补贴的核销。农资厂商为支持经销商开展促销活动，很多促销费用是以市场补贴形式出现的，诸如销售返利、市场管理返利、广告补贴、实物补贴等等，这种方式的本质是农资厂商和经销商开展的联合促销，农资厂商对部分促销费用进行核销。农资厂商既要采取科学补贴的方式，又要加强对促销方案的管理和促销过程的管控，及促销后的核销。

3.建立促销分工与风险机制。农资厂商与经销商之间既合作又分工符合市场规律，同时通过分工又可以明确各自的操作重心、提高市场运作的效率，这要学一学汽车行业，生产厂商与经销商有着明确的促销分工：形象广告一般由汽车厂家负责，而日常汽车产品销售广告则由经销商负责，广州本田、一汽-大众都是这种运作模式。

    4.提升经销商的资金门槛。在招商阶段，招商政策中就应对经销商的资金能力（包括自有资金和融资能力）加以明确，以保障经销商有足够的拓展市场的资金能力。尤其农资厂商采取大让利而以“买断”、“包销”等方式与经销商合作的前提下，经销商必须拥有运用资金进行整合营销的能力。

5.以量入为出、量力而行为原则。促销活动确实成就了很多企业，但农资企业开展不能把“家底”都押在促销活动上，不能以“拼光家底，能成则成，不成则败”的理念做企业，“量入为出、量力而行”是农资企业进行促销预算的“铁规则”。

（编辑/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）

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