即发：50年的追守

有时候，能够坚持也是需要毅力的，尤其是在这个喜欢概念和变化的时代。我反复观察，发现能够简单固守的企业才能够长久，比如丰田，比如德国的机械，比如微软。上个月底到山东即墨参加一个企业50年大庆，我非常兴奋，这是一个令人激动的企业，便忍不住写了一些东西作为给这个企业的纪念。                                                                  
                         ——作者手记

20  00年我在“青岛首届国际时装周”的论坛上第一次认识陈玉兰董事长，之后开始了5年对即发的认知旅程。越是接近即发，越是想弄懂：即发是如何成功的，真正的奥秘何在？毕竟在中国，能够活到50岁的企业是不多的；慢慢地我开始佩服即发人了，一个在即墨的本土企业，却以简单的管理哲学造就了一个50年的奇迹。

为什么一群绵羊，战胜了狼群？
——因为领头的是狮子

即发创造了一个奇迹。多少人梦寐以求的成功，却被即发“轻而易举”的实现了。当我们想深入了解即发的“成功秘诀”时，却大失所望。即发的董事长陈玉兰反复强调：“我的想法很单纯，只想着员工要吃饭”、“我没什么，我就愿意干活”。这，竟然就是即发成功的“秘诀”！其实，做企业本来就是很简单。只是大家习惯于把简单的事情复杂化，但做企业就是要把复杂的事情简单化。如果你没有听过陈玉兰讲的故事，你就很难想象，为什么就凭这两句话就能把即发做成中国第一。

从辉煌到没落
即发创建于1955年，最初是个做假发的手工作坊，到1969年，这个小小的手工作坊迅速发展，居然当年出口额创纪录的高达940万人民币，位居全国第一。那一年，陈玉兰只有18岁，只是偌大的工厂里一个普通的会计。然而好景不长，灾难悄悄地来临。1972年，日本研究出了用于代替人发的化纤丝，其25公斤的价格居然跟人发1英寸的价格相当。这彻底改变了即发的命运。1973年、1974年、1975年，即发的规模与效益迅速下滑，工人从两百多人一直降到二十多人，而且每个人都处在过了今天不知道明天会怎样的状态。这3年里，为了生存，即发几乎什么都做过，包括转型从做假发原料加工到假发深加工、做裤子、做看图识字的英文玩具书，甚至做三角带，完全是客户要什么就做什么。当时有人戏称是“灵活的万能工厂”。因为大家当时要解决的首先问题是生存。
1976年，有一个香港的客户来即发考察。转了一圈在快离开的时候，随口说了句“接下来要去轻工谈手套”。这句话被陈玉兰听到了，便问客户能不能看看手套的样品。客户用怀疑的眼光看着她，说：“这个你们做不了的。”但在陈玉兰的再三请求下，客户最终还是把样品拿了出来。工厂里有个缝纫工技术非常熟练，看完之后说，这东西我们能做。客户还是不相信，要知道在当时布料是要凭票供应的，就算真的能做，连做样品的布都未必能买得回来。
陈玉兰就是有那么一股劲。没有布票，她就发动所有的人把布票集中起来，然后去市场上买回布料来做样品。样品出来了，报价也出来了，客户一看，一下子就看中了。但接下来的问题是，样品尚且能够凭大家的布票买到足够的面料，可真要做大货的话哪来这么多布呢？即发当时还只不过是个集体企业，在计划经济的时代根本就不可能分到布匹。这时候，陈玉兰主动和山东工艺品进出口公司联系，几经努力，终于可以拿到国家批下的纱线批条。他们立刻安排定点工厂织纱，然后由即发加工成手套后再由山东工业出口贸易公司出口。1979年，即发终于又一次迎来了她久违的辉煌，全年出口手套50万打，销售额达到700多万人民币。

让工人有饭吃
1980年，美国开始实施配额制。第一年，中国所分到的300万打配额全部给了中国纺织品进出口总公司，而山东工业出口贸易公司不属于纺织系统，所以没有任何配额。陈玉兰一听，急得都跳起来了：这怎么行？这样一来工人不就全都没饭吃了！她当时想到的只有一件事：工人要吃饭，这不公平。山东工业出口贸易公司告诉她，配额就是这样分配的，他们也没办法。陈玉兰火速赶往北京，找到了中国纺织品进出口公司。第一次没有结果，她又去了第二次；第二次还是没有结果，她又去了第三次。这样来来回回跑了三趟。中国纺织品进出口公司的人被感动了，说今年的配额已经全部分完了，等明年吧，把明年300万打增量的3%的部分给你。这是1980年，即发又一次从胜利的喜悦中跌到了深渊。这一年，全年的销售只能依靠发制品成品，手套销售几乎为零，整个工厂的销售额也从700万锐减为60多万。
也正是这一年，在陈玉兰去北京找人要配额的期间，厂里进行无记名投票，陈玉兰被高票选举为厂长，时年39岁。这份信任，让陈玉兰更加感到肩上责任的重大，“让工人有饭吃”也让她更加感到压力倍增。

在与即发人结识了5年之后，我用了五个特质来描述即发领导人：真实的使命感、为生存而战、天才的直觉、做人的成功、持续的团队。

天才的直觉
如果说，即发不上针织项目，仍然是停留在做假发和手套的基础上，今天将会怎样？的确，针织项目是即发企业发展命运的转折点。问题的关键是：陈玉兰当初是怎么想到要做针织的呢？并且还正好赶上了中国针织发展的黄金时期？
20世纪70年代末，由于即墨服装批发市场的形成和拉动，针织在即墨城乡遍地开花，并迅速发展壮大起来。当时，即墨较大的针织厂有12家，小针织厂有数百家，一家一户的个体户就更多了，仅一个村子里就有200多家。相形之下，即发还根本排不上号。
陈玉兰当时也许根本没有意识到，她的日本之行以及在其间的见闻感受，会彻底改变即发的命运。回国之后，陈玉兰做的第一件事情就是：买100台缝纫机。这在当时可不是一个小数目。别人问她：你一下子买这么多，就不怕买回去浪费？陈玉兰回答说：不要紧，先买回再说。于是，第一批43台，第二批57台缝纫机先后到位。正好即墨有个地毯厂，一台圆机闲置着不用。地毯厂的老板便把它作为人情送给了即发，于是形成了即发做针织的基础。有了先进的设备，陈玉兰又去找青岛外纺和山东外纺，放弃手套转型开始做针织。
一开始做的是东欧市场，用易货贸易的方式。中国进口设备，然后出口轻纺产品，于是即发便与山东外纺开始了密切合作。1985年至1987年，即发的订单接得满满的，利润很高，并且订单非常好做，曾经有一个单的三角裤品种一下子就做80万件的好事。这段时间里不仅仅是即发，许多纺织企业都做得很顺利。拿出去的是纺织品，换回来的是能继续扩大生产的机械设备，综合算下来，利润率还是很高的。

转型开拓日本市场
1987年，陈玉兰感到东欧好像要发生什么变动。凭着一种直觉，她觉得单做东欧一个市场太危险了，万一要是真的发生了什么变化，工人们靠什么吃饭？陈玉兰决定开拓日本市场，反正没有经验，那就先试试看吧。就是这个很朴素很简单的想法，使得即发逃过了一场劫难，在危难时刻挽救了即发，并为即发今天的成就指明了方向。
果然没过多久，就发生了“东欧剧变”。原先许多做东欧市场的企业还没来得及反应过来，一夜之间就已经面临着生存的危机了：大量的客户订单被取消，原先已经执行了一半的易货贸易合同自己已经交了货，对方却再也无法提供设备过来，前几年的好时光，一下子成了噩梦。
即发在这个艰难时刻挺下来了。尽管也遭受了很大的损失，但毕竟日本市场已经逐渐开始成为即发新的目标市场，并且建立了一些相当稳定的客户，所以很快就渡过了难关。

水到渠成的合资
在上世纪90年代初期，姓“资”还是姓“社”仍然是个非常敏感的问题，再加上当时的经济开放度也不高，很少有企业能够进行合资。但即发却走在了前面，一切都是那么自然，水到渠成。
1993年，即发旗下的第一个合资企业——贵华针织正式成立。贵华由日本伊藤忠株式会社、山东外纺等四家公司合建，初期投资额210万美元，并于第二年7月正式开工投产，形成了年产针织内衣500万件的生产能力。合资的原因也很简单，因为客户的订单大了，并且也非常信任即发，所以就建了一个专门的合资工厂来做伊藤忠株式会社的订单。这是一种真正意义上的双赢合作，而不是像当时很多企业把合资当成一种流行，为合资而合资。
1994年，即发与日本日棉株式会社、山东外纺等九方合资兴建了青岛中棉针织有限公司，总投资1700万美元，并于次年10月开工投产，使针织布染色能力每年增加到1200吨，生产成衣510万件，年销售收入1.7亿元。
通过合资，即发一方面解决了资金问题，又提高了自身的技术和管理水平；另一方面，即发还有更绝的地方，那就是和客户的关系更加密切，牢牢抓住了客户，因为即发的合资方本身就是自己的客户。今天，这种模式在即发内部被广泛复制，规模也越做越大，从几百万美金到几亿美金的项目都有，让即发受益匪浅。

和谐的团队
天才不问出处。也许正是只有天才，才能在即使像青岛即墨这样的小城里，不管环境多么艰难恶劣，依然能够表现出杰出的领导力和朴素的远见卓识，凭借着一种天才般的直觉，带领企业实现一个又一个的飞跃。
我们想用“英雄领袖”来介绍陈玉兰，因为她在行业的地位和她在企业的受尊敬程度让她对这个称号当之无愧，但她坚决不同意。她脱口而出一个词，叫“战斗堡垒”，或者叫“战斗集体”，因为即发的今天是一个英雄的集体共同领导出来的。在与即发人结识了5年之后，我用了五个特质来描述即发的领导人：真实的使命感、为生存而战、天才的直觉、做人的成功、持续的团队。
2003年，陈玉兰坐车时不小心被人撞了，结果肋骨被撞断，不得不住进医院治疗休养。这是她40年来仅有的几次休息之一。上万名员工知道后，纷纷要求前去探望，并且联名写信祝福她，表达他们的希望和敬意。陈玉兰知道后，对大家说了一句话：你们坚守岗位，就是对我最好的安慰。这一年，是“SARS”横行的那年，即发的各项指标却都创出了历史新高。
陈玉兰一直非常感激她的团队，这也正是她不断地在反复强调“战斗堡垒”的原因。曾经有7个人组成了即发的高层领导团队，他们一起共事了10年。所有人的想法都很单纯，他们只有一个信念就是要把企业搞好，再苦再累也愿意。这7个人是：陈玉兰、刘思琪、阎良、张艳丽、张春常、栾正聚、宋延亮。这是从1982年一直到1992年这段时间。这段日子，是即发历史上最艰难的日子，不断面临着转型之痛，为寻找即发未来的出路而勇敢的探索，也是奠定即发今天成功基础的创业期。
进入上世纪90年代以后，即发的发展就开始一路高歌猛进，一年一个大台阶。直到今天，和陈玉兰一起共事超过20年的同事仍然还有一大批。或许我们该给这个团队起一个名字，叫“英雄团队”。因为他们紧密的团结一致，即发才有了昨天的速度；因为他们不懈的艰苦奋斗，即发才有了今天的辉煌；因为他们的赤胆丹心，即发才会有明天的永恒。

即发董事长陈玉兰有一个著名的理论，叫“老太太和面”。老太太在和面的时候，先加点面粉在盆里面，然后再放点水，水放多了就再加点面，结果面团就越和越大。

靠什么活到50岁，而且越活越好？
——简单，做企业如做人

超乎想像的简单管理
到即发给我最深的感受是，做事简单。做企业如做人。
即发总结出自己的现场管理方法：有评比法，用看板、光荣榜，结果一目了然；有双增双节法；有表扬与批评法，用班组例会的形式；有“行为罚”法；有工程分析法等。看看这个例子： 不换鞋进出的，打扫全走廊的卫生；违反《厕所管理细则》的，去当厕所“所长”；地面不整洁影响现场的，罚值日一周，值不好，再罚。让犯规者以自己的行为弥补犯下的过失，这就是“行为罚”法。“行为罚”的管用，在于它的对症下药。凡事都要实事求是，因材施教。而帮人改正错误，则更是如此。“行为罚”的优点在于它是标本兼治的管理，对于犯规违纪的人，口头说教是不能到位的，只有让他在自己的实践行为中领悟出来的东西才会长期受益。以前，用经济处罚的办法只是手段，不是目的。每个人辛辛苦苦地挣钱都不容易，由于自己的一点失误被罚掉了，许多人不服气，逆反心理往往产生更糟糕的后果。“行为罚”却使人从内心深处体会到处罚的宽容，做到心服口服。“行为罚”相对“经济罚”具有显著的优点和良好的效果，不但对当事人，就是对旁观者也会引以为戒。真正的“行为罚”不但罚后效果好，而且受罚人的态度也很诚恳——正确而善良的动机回报了他的价值。
即发还总结出很多简单而有效的流程和管理制度：例如，图解交货的流程；一单到底：简洁实用的流转单；一个客户一个工厂（一对一）的演变与优势；组织架构是如何满足快速交货流程的；进出口公司业务人员的组织架构调整；客户制及前工序市场化共享；合理安排流程各环节；大臣造宫殿：上游对下游负责，下游考核上游等等，简单方便。正是这些简单的方法使得即发所有的人都把企业看成是一个人。做企业如做人。

诚信、奉献、共赢——优秀的企业文化
在即发，第一感觉是“实在”、“不可思议”，然而当你真的了解了他们时，是“震撼”、“感动得想哭”。这里的人是那么的淳朴，没有功利色彩，单纯得令人感动。
诚信50年。有一年，假发的国际市场疲软，香港客户谢先生试探性地向陈玉兰提出：今年形势不好，你能不能不要赚钱，或者稍微亏一点，大家一起挺过去。陈玉兰表示非常理解，并同意了谢先生的想法。她始终认为，做生意就是要让客户有钱赚，这样他才会有积极性，所以要共患难。
2004年，有一个企业营业额是10多亿，缴税2000万；即发的营业额是30亿，缴税是2.1亿。许多人说即发真傻，人人都在千方百计“合理避税”，即发却在屡创新高。但在即发的DNA里，我们分明看到的，是这个世界正在逐渐失去的赤诚的心，一种感恩的情。即发的每一分钱，都是用辛勤和汗水挣回来的。即发，50年始终坚持阳光下的交易，阳光下的利润。“步子不大年年走，成绩不大年年有”。
星期八文化。即发星期天从不休息。即发形成这一文化的主要原因是，原先发制品厂钟高先老书记就是这样一个人。他以厂为家，也从来不歇班。家离厂子只有10里路，竟然半年不回家，一年到头吃在厂里、住在厂里，很少歇个星期天，就连他的妻子生孩子坐月子的时候，他也有40多天没有回家，没日没夜地在厂里忙工作。老书记人特别好，责任感很强，所以即发受他的影响很深形成了星期八文化。

即发的车间现场管理得井井有条，地面干净得看不到一点杂物，机器都擦得铮亮铮亮的，而且无论你什么时候去参观，都是一个样。这是一种渗透到骨子里的管理和认可。

核心理念和价值观：诚实守信、求真务实。在这个核心理念的指导下，“以身作则”的班子文化、“争创一流”的创新文化、“追求卓越”的质量文化、“优质服务”的营销文化、“双爱工程”的人本文化支撑起即发集团企业文化的大厦。即发流传着这样一个故事：即发针织服装二厂一次发货数是5000件，明天10点客户装柜出货，今晚务必保质保量完成包装封箱任务。吃过夜班饭，工人们便全身心开始工作。突然，一位班长报告说发现一件衣服料子“扎眼”。料子“扎眼”，就是质量问题，就是对客户的不负责任，这直接影响到即发的声誉。张启全主任毫不犹豫地向大家命令：“返工！”于是，缝纫的、包装的、值班的人全体行动，挑的挑、翻的翻，车间里立刻成了“战场”。有的人瞌睡了，就轮流睡上十分八分后起来接着干。终于，5000件衣服的包装封箱在第二天早上9点圆满结束。

最好的管理是最简单的管理—优秀的朴素管理
陈玉兰有一个著名的理论，叫“老太太和面”。老太太在和面的时候，先加点面粉在盆里面，然后再放点水，水放多了就再加点面，结果面团就越和越大。做即发也是这样，陈玉兰刚接手的时候连生存都是问题，曾经认为做到1000万就差不多了，今天却一不小心把它给做大了。
今天回首的时候，蓦然发现即发的成长过程中也没有什么新东西，正如吉姆·柯林斯所言：其实，新经济中也没有什么新东西！即发的想法很简单，就是要让大家有饭吃。他们是一群踏踏实实做事的人，想得更多的是如何把事情做好，而不是想办法去投机取巧。都说山东人实在，在他们身上就是最好的表现。现代化的战略管理、文化管理、ERP、MRP-II等先进的管理理念和工具，即发人可能听都没听过，更不要说应用了。但当很多人参观过即发的工厂后，无不赞叹折服，连最挑剔的日本客户都说，即发的管理确实是好，非常有秩序，一切都是那么井井有条，非常精细到位。这才是管理的本质：不管你用怎样的管理方式，不管你用怎样的技术手段，最终归结到一点：有效率的管理才是最好的管理。其实，管理本来就是将复杂的事情简单化。这一点，即发做到了，并且做得非常出色。

在全球，即发在七大洲90个国家有直接交易的客户。更令人心动的是，成为即发的客户就意味着几十年的生意伙伴。一个客户激动地说：“20年客户的友情，亲戚般的关系。”

商业模式的成功——机会创造机会

即发发展出一个独特的商业模式，这就是机会创造机会，只有所有人都有机会才会为即发创造机会，因此在即发50年的发展中，即发一直关注致力于为客户作出贡献。在日本，即发每年生产9000万件产品成为日本人穿着最多的内衣；在美国，即发设计和生产的服装、围巾、袜子、手套、假发等产品以各种影响深远的品牌成为当地最受欢迎的产品；在欧洲，即发被巴黎挑剔的时装设计师称为：“针织服装生产基地第一选择”；在全球，即发在七大洲90个国家有直接交易的客户。更令人心动的是，成为即发的客户就意味着几十年的生意伙伴。
贵华公司是即发与世界500强的日本伊藤忠商事株式会社、ROY－NE株式会社联手打造的针织品出口“小巨人”，是即发“借船出海”，发挥企业现有规模、资金、技术、信誉等优势与国际知名财团商社合资经营的一个成功范例。自1994年创建以来，出口创汇一路攀升，继1995年完成出口创汇700万美元后，1997、1999年分别创造了900万美元和1600万美元的新景观。在企业发展壮大过程中，即发诚信经营、互惠双赢的理念赢得了伊藤忠商事、ROY－NE株式会社连续3次在贵华公司追加投资，使公司投资总额达到了2642万美元，注册资本达到了1057万美元，但合资方还是有意在公司再次追加投资，拓展事业。
2002年7月16日，即发集团与日本白鸟纤维株式会社、西日本贸易株式会社友好合作20周年庆典仪式在即发商务中心隆重举行。白鸟纤维株式会社社长安部展男在致词中说：20年来，敝社与贵公司合作得非常愉快，并建立了亲戚般的关系。贵公司非常恪守信用，并且千方百计改进创新产品，我们非常感激。在今后，还希望贵公司能够一如既往的给予我们大力支持。即发集团常务副总经理杨玮东在致词中说，20年的历程，20年的伙伴，培育了我们“诚实守信”的经营之道，建立了我们牢不可破的友谊。“白鸟”高歌20年，彩虹满天向未来。20年的合作20年的友谊，正如客户激动时所说：“20年客户的友情，亲戚般的关系。”
（文章编号：11214）
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