物流成本体系缺失的尴尬

促销、公关等费用要向重要客户倾斜，难道判断客户价值仅仅是看客户的利润和销量贡献吗？物流成本体系的缺失使企业的客户价值评判陷入了尴尬。

客户招待标准要看物流成本

T公司是国内一家知名的快消品企业，在营销、采购、生产和成品物流上做得很成功，但其产品总监却一直有一个困惑：他们无法衡量整体供应链上的客户价值。某客户来了，甚至不知道是该请他吃鲍鱼还吃大排档！
比如，A客户买走了T 公司价值100万的最新产品，B客户买走了100万库存。那么，谁的客户价值更大呢？
根据常理：产品在库时间越长，这批产品的存储成本越大，如果客户在接近产品即期的时候才购买，相当于产品成本（生产成本＋物流成本）较高，企业获得的利润较低，因此，客户价值就低。因此，A客户的客户价值要大于B客户。但是如果换一种思路，结论却恰恰相反。
产品在库时间越长，越难销售出去，因为客户（不管是经销商还是消费者）都想购买新鲜的产品。当客户买走我们库存已久的产品时，那是客户在帮我们的忙—帮我们消化了存货！这样的客户将我们头疼已久的库存变为现金重新流通，从现金流和物流成本（包括货损）角度看，B客户的客户价值可能要大于A客户。
当然，到底用哪种标准来判断，取决于企业的具体情况。对那些库存成山、现金枯竭的服装企业，它的促销和公关费用自然应该向B客户倾斜。不过不管是哪种思路，前提是企业必须准确了解自己的物流成本，否则企业很可能对客户价值做出错误的判断，尤其是那些产品线长而复杂的企业。
这些企业之前把所有的物流成本作为销售费用管理，无法进行细致的分类分析，不能解释物流成本是高是低及其原因、总体水平是否合理等重要问题。
 比如T公司的业务部门，除了瞎请客户吃饭外，还有很大的成本压力。但如何降低成本，在哪些环节可以调低成本、成本降低措施的效果如何，无法评判。譬如，对于一些批量小批次多的品种，是否可以一次多生产以减少生产成本？回答是“否”。因为，对企业来说，规模经济是重要的，但降低库存也是重要的，不能为了降低生产成本而过分增大库存。
那么兼顾库存的经济生产批量到底是多少呢？这就需要权衡。有了物流成本的数据，权衡才有数据分析的基础，从而在两个成本之间求出最小值，确定最佳的生产数量。
基于判断客户价值及物流成本分析的需要，企业需要建立物流成本体系。
 
物流结构与显性物流支出

建立物流成本体系，最简单有效的思路就是按照物流动作发生的环节进行结构。比如T公司的物流结构就与大多数快消品企业一样，分为五个层次，物流成本都发生在这些环节上：
● 生产理货：从生产环节到发车之间的作业；
● 总仓仓储：总仓及厂内仓库发生的仓储作业；
● 干线运输：从理货点发货到总仓或物流结点的干线网运输作业（铁路、公路、水运）；
● 中转运输：从物流结点到中转仓、到客户的中转网、服务网运输作业，及中转仓仓储、中转仓装卸作业；
● 破损回程：物流过程中发生的破损退货作业。
以T公司为例，其物流管理部负责企业小包装、大包装、特种油脂产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、广州等城市设有中转仓（这些中转仓负责支持各自区域的直销活动），构建起企业的三级物流网络。大部分的物流支出在总仓仓储、中转运输、干线运输方面，其中干线运输的平均支出最高。
T公司虽然有少量的车辆，但干线、中转运输活动均采用外包。中转运输方面的主要支出是中转仓的支出，采用外包租赁形式，包给了不同的第三方物流商。中转仓的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送。在响应时间上，企业目前对运营的中转仓要求并不是很高。
T公司区域的中转网和服务网运输往往发包给同一家运营中转仓仓储的第三方物流公司，主要是为了避免发生扯皮现象。因为规定了配送中心的响应时间，若将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。
以上能看到的都是物流过程中显性支出的部分。值得注意的是，类似物流缺货损失成本、产品停滞损失这样的隐性成本，是否应该计入物流成本呢？

隐性成本不计入物流成本核算

在实际操作时，缺货成本和产品停滞费用，这两种成本的量化计算和确认都有难度，如果一定要计算，也只能根据经验来设定。
缺货比较容易定义，可以分为两种：原料缺货和销售缺货。前者增加的成本主要体现在生产营运费用里，比如停工损失，这个还比较容易量化。但是如果没有导致停工，就很难计算生产变更导致的营运费用增加。
产品停滞费用主要体现为延期交货的损失和失去销售机会的损失，延期交货损失相对容易计算，但是失去销售机会的损失就比较难了，因为机会的损失成本还需要计算边际贡献的摊薄。
相信实际状况比这个要复杂得多。因此对于此类隐性成本分析，很难纳入成本核算体系。如果把成本核算搞得太复杂，会导致可操作性差，影响成本体系的运行。

确认核算主体

确定了物流成本核算的范畴为显性物流支出，那么这些物流成本是以谁为核算主体呢？生产过程中有产品，产品是天然的成本计算对象，有比较完善的核算体系。而在物流成本核算中，是计算每件产品的物流成本，还是计算每个客户的物流成本，还是每个订单、运输单的物流成本？弄明白这个问题，才知道客户对我们的价值。
T公司有两大类的产品：一类是快速消费品，通过经销商及超市渠道卖给大众消费者；另一类产品是食品工业的原料，直接销售给企业客户。
对于快速消费品来说，企业的各种销售决策都是围绕品种做的，比如某个品种降价让利做活动等等。因此，物流成本需要计算到品种，即以品种为核算主体。而对于作为工业原料的产品，企业需要决策的是提供给这个客户的产品如何组合，整体上有多大利润，是以客户为决策核心要素。因此，物流成本要计算到客户，即以客户为核算主体。
不同的核算目的与核算主体，对核算的精确度还有影响。有的企业为了提高核算精确度，还想通过作业成本法实现精细化管理，如希望把做单、装卸、发运分开管理（因为是不同的人执行）。但是要知道，如果你是要通过作业成本法的信息进行流程优化，那么把做单、装卸、发运定义为作业就是适当的；如果你只是想把成本算清楚，弄明白该请客户吃什么，那么由于做单一次，相应的做单、装卸和发运也都做一次，因此把核算精度落到发运这个作业就够了，没有必要再把这个动作拆分成三个更小的作业，这只会增加工作量，而且不会提高核算精确度。 (文章编号：1115，欢迎对文章评分并获得中奖机会）

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