旺季临近，零售商的供应如何不掉链？

年节是黄金销售期，但同时也是事故多发期。平时能忍则忍的问题，到了年节却忍无可忍—谁叫你平日不烧香呢？


新一轮的“吵架”又开始了

眼看商业的黄金销售高峰又快来临了，在例行的公司部门领导会议上，营运、采购、物流配送中心三大部门的领导又开始了新一轮的“吵架”：
营运部经理说：根据我们的统计，门店的商品到货率有下降趋势，这将直接影响我们的销售额。完不成销售，谁来负责？我认为配送中心和采购的同事应该为我们门店的销售考虑一下，我心里着急啊！
采购部总监：怎么没有为你考虑呢？我们不是在加大订货量吗？但供应商一直在向我们采购抱怨仓库不收货。仓库不收货，怎么会有货给你们店送啊？当然仓库的同事也很辛苦啊！
物流经理一脸的苦相：唉，我也知道要满足店铺的要货，但是我库里就没有你要的商品，怎么给你啊，我又没有权力订货！这还是请采购部的来解决吧！说我不收货，那可真是冤枉好人，你去仓库看看，我仓库里还有地方收吗？我总得把空间腾出来才能收货，这个需要时间啊！我的员工已经开始加班了。再说了，供应商卸货那叫一个慢啊，没办法，只能让他慢慢排队等了。总之，我是尽量想办法收货，实在收不进来，我也没办法啊！
老板坐在那里有点搞不明白了，仓库里的货越来越多，门店的订货满足率却是越来越低了，有没有搞错啊？老板越想越火。现在，公司的库存这么高，占压了几千万的资金。我们现在每个月还要向供应商付大笔的款项，公司的现金流压力多大啊！这边门店还在叫没货卖，那我们库里、店里堆的都是什么啊？！
最后老板发话，要求采购、营运、物流三个部门尽快拿个方案出来，解决这些问题。

背景：该门店是如何运行的？
这是一家中型连锁便利店企业遭遇的尴尬。公司旗下的店铺不多，只有100多个，分布在这个城市的各个角落里，但是客户群比较复杂，有的店在社区里，有的店在高档写字楼里，还有在学校边上的。而且超市的形态也不同，有20多个大型超市，30多个标准型超市，剩下的都是小型便利店。
所有店铺的商品供货分两种方式，一种是配送方式:由公司采购部根据门店的销量情况定期统一向供应商采购，厂商送货到配送中心，门店每次向配送中心下订单；另一种是直送模式：由门店直接联系供应商送货，供应商直接送货到每个门店。
公司组织架构如下：
* 采购部：主要负责商品引进、价格制定、商品在门店的陈列安排、商品促销、订货、补货、退货等等。
* 物流部：是一个后勤支持部门，只负责按照单据指令进行商品的收货、存储、配送等工作。
* 营运部：负责门店的日常管理工作。
* 其他部门：信息部、人力资源、财务、行政等部门。
在上述的部门中，采购和营运是企业的利润中心，而物流部门则是成本中心，只负责对企业内部的门店进行服务。
 
转移危机的暂时解决办法

当大家再一次明确三个相关部门的主要责任后，他们开始讨论目前的问题和解决办法。当前的焦点集中在怎样解决门店的缺货问题，以及一直居高不下的商品库存。
由于采购部在公司中占主导地位，负责商品采购和库存控制，所有商品的订货和退货都由其控制，所以缺货和高库存自然都是它的责任。因此采购部要求买手深入分析信息系统中所反映的库存情况，尤其是一些顾客比较敏感的商品销售情况，一旦发现现有的库存低于2周的订货周期，就马上下达订单。
至于库存太高的问题，公司则将更多配送工作转给了供应商，由供应商直接面对门店送货，减少物流中心的高库存压力。
同时，总部下放一些订货权限给门店，门店一旦出现库存不足现象，可以直接电话联系供应商送货，而不必到总部再过道手续。
而物流部只是表了表配合工作的决心，“尽最大努力收货，然后将仓库里能找到的商品配送到门店，全力支持门店销售。”
看到部门间有这么积极的工作态度，老板很高兴，要求各部门按照会议精神开展工作。
 
噩梦重回

短期内的整改果然很有成效，往日过节一般都“爆仓”的仓库，今年虽然也堆满了商品，但还能应付正常的进出库作业。门店的订货方便多了，打个电话就有人送货，不用再苦等配送中心了。看到这么高的成效，大家都很高兴，连续多个部门会议都在一团和气中度过。
几个星期过去了，年节快到了，老板突然发现问题再次抬头：
营运部开始抱怨：现在商品断货情况又开始增加了，而且比以前还厉害，尤其是顾客经常购买的东西；而那些店里销售情况不好的商品，门店都不愿意订货，却经常有摊派下来；不仅如此，门店现在还要求增加门店员工编制，因为供应商送货越来越多了，根本无法应付过来。
营运部门刚说完，物流部门的经理开始说了：我们的噩梦又开始了！开始的时候，仓库里都快空了。员工很高兴，说这下终于轻松了，但是好景不长。现在的仓库又开始堆满了；而且退货也开始增加，耗费我们大量的人力和时间来处理；同时，现在仓库每天的出货量对比去年同期还降低了很多……

七步根治门店的供应链疑难

从上述的现象来看，目前该零售商的主要问题是供应链非常薄弱，种种问题的累积造成了目前缺货和高库存的难堪局面。这也正是中国零售业目前所面临的流行问题。
该公司实施的暂时解决办法只是转移了危机，例如加大由供应商直送门店的商品比例。表面上看，这缓解缺货危机和配送中心的高库存，但总部也因此丧失了对该部分商品的采购及库存控制，将可能造成门店商品结构不合理，并导致门店的商品库存过剩，严重占用公司资金，更可能降低公司与供应商的采购谈判地位。同时，由于门店与供应商直接发生业务联系，营私舞弊也在所难免。
那么，该企业如何根治供应链所存在的难题呢？

第一步，建立和优化商品引入和淘汰流程
该企业存在的最大问题是：畅销品缺失和整体库存过大。这是由于门店的商品库存管理不到位，新商品引入和滞销商品淘汰的流程不畅。平日里的不畅或许还让供应链可以忍受，节日里的井喷就让整个链条“忍无可忍”了。
因此，企业还是要回头来练基本功，做好商品品类优化和淘汰流程，定期对商品的进、销、存信息进行分析，将滞销商品清理出货架，同时引进具有销售潜力的新品，通过试销环节逐步推广，避免像以往那样，新品一哄而上，平均分配给所有的门店，造成有些门店畅销、有些门店滞销的局面。
在新品上市推广期，一方面要结合新品的商品属性和市场定位，选择适合的门店进行商品陈列展示；另一方面，完全由采购总部进行“自上而下式”的商品推广也存在一定的弊端，毕竟总部不是神仙，很难预测和掌握每一个门店的每一个品类的商品销售情况。最了解门店销售情况的人是门店店长。
因此，从某种意义上看，新品的推广模式应当是“自上而下”和“自下而上”两个轨道同时双向运行，门店有权要求总部采购适合其门店销售的商品，而总部也有权建议门店销售某些新品。

案例：统一超商门店的管理权限变革
2005年开始，台湾统一超商门市订货及商品陈列制度发生了一个重大的转变，实施近两年的店长责任销售制度与弹性台账被取消，恢复原有的制式台账与门市可退货制度，以提高门市新品导入率，并确保陈列空间，提升商品曝光度与销售率。
统一超商曾经开始大力沿袭日本7-11便利店的门店管理方式，逐步推动店长责任销售制。实施一年多之后，在门市业绩衰退的压力下，统一超商检讨各种政策与制度，认为此方式虽能激发店长积极性，使门市具有更多的灵活性，却也有不少缺点。
其中最大的缺点是：在不能退货的压力下，许多店长会凭着主观意愿，判断新品是否可能畅销。而畅销品也马上被各家店长抢订一空，造成配送中心缺货，最终库存大起大落，无法判定销售趋势。
另外，由于单店自主，各店店长凭一己判断，对于总部开发或引入的新品，不见得全盘接受订货，造成整个体系缺乏一致性。而且，门市商品品项也比竞争店更少，相对丧失许多销售机会。
推动店长责任销售制，原本是把订货责任落实在店长身上，但店长素质不一，是推动责任销售制最大的挑战。
恢复旧制后，统一超商的门市店长都对“可退货制”感到安心，认为是总部鼓励店长大胆订货的重要措施，因此可以放心推荐新品。
统一超商之所以采取这些措施，实际上是适应阶段性环境的变革所致。因为同类门店增加，一般竞争手段已经低效，大家都在依靠自研或自采的新品来保证利润空间，而新品上市一定要连绵不绝、花样众多，才可以胜出。
在年节期间零售商的竞争与此部分类似，都需要新奇特的年货和其他商品来吸引人流。因此总部或区域总部要尽力帮助门店“清算库存”，多上新品。
 
第二步，设定汰换商品的标准
采购总部分析现有的商品结构和各个门店的商品销售信息，逐步调剂和淘汰门店中销售不畅的商品。由于总部不了解门店每一种商品的销售特点，可能造成新商品前期分配不合理，后期商品积压或者缺货的现象。因此，企业需要定期分析库存商品的结构类型，及时清理门店的滞留商品。

第三步，分析现有商品配送特点
根据商品属性，重新划分现有商品的配送方式，例如蔬菜、水果、牛奶、面包等日配型的商品由供应商直送，而其他依然走配送中心的配送流程，从而压缩门店库存，发挥物流配送中心的配送作用。
门店直接面对供应商下订单，往往容易受到供应商影响。例如供应商库存不稳定，或有最小起订量的要求，都会导致门店加大订货量，造成门店库存高于常规数值，于无形中延缓了门店的商品周转率，也增加了其收货负担。
而配送中心送货，没有最小包装或最小起订量的要求，门店可以准确订货。同时，配送中心具有一定的仓储周转作用，门店就省却了储存过多商品以防上游供货不稳定的情况。

第四步，充分发挥门店信息系统的分析作用
以往门店的店员水平不一，销售预估不准确，往往造成商品订单下达过多或者偏少，或是由于传真订单不清晰，引发送货错误。
这种手工下达订单的方式，注定要逐步转为以信息系统下达订单为主、手工辅助的方式：门店先分析进、销、存信息系统的商品数据，再由信息系统自动产生补货订单，然后门店手工修改订货参数和订单数量，保证订货准确性和信息系统规范性。

第五步，积极发挥供应商的协同作业能力
供应商眼巴巴等的，就是终端的销售信息和商品反馈。如果得不到零售商的积极反馈，他们也就没有了更新品类结构和新品开发的动力。
尤其是经销商，很多都有投机心理，想通过做一把年节生意小发一笔，说不定还能做成长线产品。但问题是，如果零售商不给建议，他们选商品心里也没底。如果能“透露”部分信息，激发供应商的积极性，高效引入新型商品，就成功了一半。
与此同时，企业要对供应商的送货水平、价格支持、促销支持等方面进行相应的奖惩，规范其供货行为，才能在年节的关键时刻保障货流顺畅。不然平时就对供应商不加辅导（或只是笼统指责一下），那旺季供应出事，可不光是供应商的问题了。

第六步，对现有的商品进行ABC库存管理方式
在零售企业的日常销售中，大约20％的商品贡献了70％的销售额，而剩余80％的商品大都属于B类和C类商品，其销售业绩只占其30％左右。同时，门店中越畅销的商品，缺货越多，即所谓货架上的“劣货驱赶良货”。
因此库存管理者要花费气力研究畅销品库存，保证其供给能力。这个问题我们倡导了很多次，但零售商能做到的还在少数。因为分析商品需要人力和时间，采购和物流部门都有可能不愿负责。
因此总部应设立专门的数据分析部门去立即执行。为了应付旺季，哪怕先把A类商品（平时畅销品和旺季特殊商品）确定出来也行啊！

第七步，高效管理商品陈列
定期分析货架上每一个单品的销售业绩及其货架空间，保证畅销品的陈列空间。
门店考核评估货架上的单品陈列面积和数量，是一个非常重要的工作—陈列数量越少，补充次数越多，劳动生产率就越低下。同时，商品陈列数量还直接影响到顾客寻找商品的效率。
商品的陈列如何，取决于其销售表现和利润贡献情况。对于销售速度减慢的商品，就要及时调整陈列位置和数量，把好位置让给畅销品。同时，当某些商品连续出现无销售的时候，也不能一棒子打死，要进行重点分析，快速判断：是需要与厂家联合进行相关促销，还是需要调整价格或陈列位置，提升其销售业绩。
上述监控、分析、调整等步骤，都需要门店（尤其是店长）投入相当的精力和时间。如果他们陷于日常工作，必定缺乏精力和动力去实施商品管理。
另外，门店的分析能力是很有限的，这就需要区域总部连续不断地监控和指导门店销售数据，同时辅以考核指标与奖惩制度来刺激门店，才能获得预期的改进。(文章编号：1111）

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