家居连锁大卖场的功与过

日前，全球家居建材零售巨头“老大”家得宝突然宣布全面关闭其门店，准备退出中国市场。事实上，不仅仅是家得宝，欧倍德（OBI）数年前就退出中国市场。百安居及东方家园多年来也一直在大面积亏损的泥潭中挣扎。与之形成鲜明对比的是，多年来，建材零售业的另外一种业态——“租赁式”大卖场（如红星美凯龙、居然之家等）却获得了迅猛发展，迄今已经在全国取得主导地位。
家得宝的退出引发了人们诸多思考：连锁家居大卖场的兴起与垄断，对于家居建材行业而言是祸还是福？是“推进器”，还是绊脚石？ 租赁式连锁家居大卖场业态未来将走向何方？
毋庸置疑，连锁家居卖场的兴起，极大改善了家居建材市场的购物环境，推动了厂商终端形象的提升，促使家居建材厂商大力提升品质意识、服务意识，不过，不可否认的是，家居建材卖场的连锁、垄断化发展，对行业也有一定的负面作用，其主要体现为：
随着家居大卖场走向连锁化、垄断化，厂家在渠道上的选择大大减少，中小企业抑或新兴企业往往被主流卖场边缘化，这不利于行业的创新与进步。
连锁化经营往往导致垄断，而不利于自由竞争与技术创新。所以，在市场经济较为发达的西方国家，一些世界级企业常常遭遇“反垄断法”的制裁。
同样，国内家具建材的连锁化与垄断化同样具有一定的负面效应。比如，大型卖场通常有着较为严格的准入门槛，具有较大规模和品牌影响力的企业才被允许进入。相比之下，新企业、新品牌一律被拒之门外，这样的结果加速了行业的品牌垄断、限制了行业的创新与技术进步。一言以蔽之，家居大卖场的连锁化和垄断化导致了家居建材品牌以“大胜小汰”代替了“优胜劣汰”。
第二，连锁大卖场的垄断化挤压了厂商的利润，在一定程度上阻碍了企业发展与行业进步。
曾几何时，在红星、居然等连锁家居卖场，每月每平方米的租金已经涨到了100元～300元，有些甚至达到了500元～600元。相比之下，即使是经营状况较好的卖场，其每平方米的年产出也通常仅为1万元～2万元。
换句话说，卖场租金费用平均要占零售商营业额的20％～30%甚至更高，而当今家居建材产品的零售毛利率水平只有30%～50%，甚至更低。
屋漏偏逢连阴雨，随着经济下行趋势的出现。如今即使是知名的家居大卖场也一样人气惨淡；即使厂家进驻了知名连锁大卖场，一样要面对“不促不销”的窘境。
这样，家居建材厂商除了需要支付高昂的卖场租金之外，还需投入大量的人力、财力开展店外的广告、活动、人员等推广配合，如是才能保证店面的“人气”与销量，如此一来厂家的盈利能力更加孱弱。
调查显示，现今家居建材卖场中的商家大多面临亏损，多数企业已经无力开展品牌传播、技术创新、销售服务等方面的较大规模的投入。但是，与入住商户大面积亏损形成鲜明对比的是，由于连锁化和垄断化趋势，作为家居卖场 “地主”（卖场投资经营方）的一方盈利，却超过了作为“农民”（租户）的家居建材厂、商的盈利总和，这是极其不正常的。

未来如何趋利避害
那么，如何才能增强或放大连锁大卖场的正面促进作用，减少其负面阻碍作用呢？
首先，家居建材厂商切不可将“宝”都压在大卖场上。尤其是对于既无法获得知名大卖场的“好位置”，也无力承担知名大卖场高昂的店面租金的广大中小企业而言。这类企业不妨改变策略：在大卖场中设立小型“窗口”店，而在租金较合理的市场、卖场设立中心店、旗舰店，同时辅之以广告传播、活动推广、小区推广、中间渠道（装修公司及设计、施工人员渠道）及工程、精装房渠道推广，以多元化渠道及店外传播推广活动相配合，弥补在知名大卖场渠道中的店面竞争力不足。即使是受到大卖场“优待”的知名品牌、实力厂商，也应该积极通过多元化渠道、店外推广、大型独立店面及知名大卖场外的中心店、旗舰店等方式，弱化对知名大卖场的依赖、提升自身的盈利能力。
其次，从维护建材流通“生态平衡”的角度出发。连锁卖场需适当调整经营策略。
一方面，连锁卖场要确保租金水平在合理的范围之内，而不能单纯追求眼前利益，让租金高得离谱。毕竟，对消费者而言，“集百家货之长”是其核心价值之一。如果众多付不起租金的厂家纷纷退却，偌大卖场只剩下几家所谓“大品牌”，连锁卖场自身也将难以生存下去了。
尽管客观而言，欧倍德、家得宝们退出中国市场的直接原因在于：规范的建材超市业态在极不规范的中国建材流通环境中出现了“水土不服”，例如，遭到“中间机构”（装修公司）、“中间人员”（施工及设计人员、工程采购人员等）的抵制。但是，不可否认的是，这与建材超市“店大欺商”，过于霸道地对待上游合作供应商，严重破坏了供应链“生态环境”也不无关系。
虽然租赁式大卖场能够比建材超市更灵活地适应极不规范的家居建材流通环境（如中间机构、中间人员拿佣金、吃差价等），且比建材超市业态更少中间环节（租赁式大卖场中，供应商即是最终的销售商），生存能力更强。但如果大卖场在租金费用、入场排斥等方面“店大欺商”，破坏了家居建材流通的“生态环境”，未来也同样可能遭遇经营困境如商户大面积亏损退场的局面。
另一方面，建议卖场打破单一的入住品牌划分标准，对卖场的功能区划进行创新。卖场不仅仅应当考虑按进驻品牌的规模、影响力来分配其位置与面积，还应考虑其他维度，比如，基于消费者和厂家的需求，可以考虑设立“性价比馆”、“新锐馆”等。
某些场馆， 卖场不是按入住品牌的现实规模与影响力，而是按性价比的优劣、新锐程度等来分配位置与面积。如是，不仅可以打破“大品牌”对优质店面的垄断，为广大具备特殊竞争力的中小企业提供合适的门店舞台、增强市场的活力，而且也增加了大卖场的总体租赁容量与经营业绩，减少大卖场对少数“大户”的依赖。此外，具有各种不同需求偏好的消费者，在大卖场中也将有更多、更合适的选择，大卖场中不仅有“名牌高价产品”，还有“性价比极致产品”、“极致新锐产品”等。这样，卖场不仅可以满足消费者需求，受到厂家的欢迎，自身盈利也得到了保证，可谓皆大欢喜。
编辑：赵晓萌myhous02@163.com

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