在计划经济年代，厂长大多来自企业生产管理系统；市场经济时代，经理则大多来自企业市场营销系统。这意味着做销售业务拥有无限的职业发展空间，市场是造就经理人最好的学校。很多人从最基层做起，一步一个脚印，从小小的销售业务员开始，做到了区域经理，然后又升至营销总监，甚至做到了总经理的宝座。在他人眼里功成名就之后，却又很快选择了离企业而去。主动离开？被动去职？其内幕与原因显然不觉有唯一并。并且，越是高层营销管理人员离职，真相就越显得扑溯迷离。我们知道，企业营销系统人员流动性最大。流动不奇怪，但作为营销人员却要学会思考流动的必要性与价值型，否则可能会危及职业发展。笔者认为，任何一个营销人员，如果追求在一家企业力“从一而终”，既不现实，又不可能，更不利于个人发展，更确切地说这不利于把个人价值最大化以及工作回报最大化。 别被“忠诚”束缚了手脚 每个企业都希望营销人员忠诚，但其本质是希望有价值的员工忠诚，并非针对有所有员工。要知道，忠诚是有成本的。企业建立员工忠诚度，既有增加成本的一面，也就降低成本的一面。员工忠诚度对企业的价值性体现为提高工作效率、降低工作成本、增强创新能力、增强抗危机能力、吸引并保留客户、降低员工置换成本、降低日常管理费用、员工引荐优秀人才、获得员工良好口碑、获取高利润之源等等，而员工忠诚度对企业的成本性体现为企业文化建设成本、员工维系保留成本、员工聘用的机会成本等等。 忠诚度不是营销人员留在企业里存在的理由，真正的理由是个人潜力、价值与绩效。当忠诚只能增加企业成本时，或者虽有忠诚，但绩效欠缺，营销人员离开企业则成为必然。很多企业都建立起的员工流动与淘汰机制，其目的就是淘汰那些“赖”在企业里不离开的员工低绩效员工。很多企业已经意识到，并非在所有在企业里沉淀下来的员工都是“金子”，因为那些有本事的营销人员常常是留都留不住。 在此，不妨用员工忠诚度-价值度矩阵来说明一下问题，见图1。实际上，企业最喜欢的是高价值度、高忠诚度员工，最想保留的是高价值度、低忠诚度员工，这类员工最容易“跳槽”，也最令企业头痛。而对于低价值度、高忠诚度员工企业则会逐步淘汰，最糟糕的是低价值度、低忠诚度员工，企业会恨不得立即将其淘汰出局。 营销人员对企业忠诚也是有条件的，同样存在着成本问题，尤其是机会成本，即选择目前所在企业而放弃去其他企业而要承担的成本。这种机会成本包括薪酬福利损失、发展机会损失，其成本值甚至难以估量。全球知名调查企业——盖洛普咨询公司一项针对全球上百家企业的成千上万名雇员进行调查的结果显示，随着雇佣时间的增长，雇员们的忠诚度反而降低。《你的水桶有多满》的作者汤姆·拉斯也向全世界管理者提出了这个令人警惕与反思的问题员工对企业与管理者有着很高的要求：让我做对的工作；给我一个好老板；关注我的优势；帮我建立强大的关系；每天和我保持沟通；定期测评我的进步；把我引向一个积极的未来。可见，一旦营销人员觉得企业无法满足其所需，忠诚度可能会从峰值上立即下降为零。 总之，忠诚具有相互性。企业期望员工忠诚，企业也要以诚相待并满足员工所需；忠诚具有相对性，企业期望员工忠诚，但是不能指望员工的忠诚终身不变。同样，员工期望企业以诚相待，但是不能指望对自己承诺终身。忠诚是企业与营销人员博弈的结果，是基于契约关系与互利关系的情感回报，只有在双方彼此满足的情况下才会存在。否则，一旦基础或一方发生变化，忠诚就会动摇或不复存在。所以，营销人员无需让“忠诚”成为枷锁，到最适合自己、最需要的企业去！ 职业发展的“天花板效应” 如果一个营销人员长期甚至终生在一家企业发展，那么结果只能是做一只“井底之蛙”，只能是“坐井观天”。并且，最终也会因绩效问题而在这家企业也将被淘汰出局，即便不出局也做不出什么大成绩。 俗话说：干到老，学到老，工作永远是一个学习过程。对营销人员来说，企业就是一所学校，同时也是一支“军队”，“正规军”培养训练出来的士兵，也常常是“正规军人”，而“游击队”培养出来的人员，则还是“游击队员”。“正规军”是现代化、规范化、标准化的象征，往往比“游击队员”更受企业欢迎。这也就是为什么那些有跨国公司背景的营销人员被中国本土企业看好的重要原因，他们可以把企业从“游击队”变成“正规军”。 另外，营销人员在一家企业内长期工作，必然要遭遇各种瓶颈，主要内容见表1。在一个企业力长期的营销工作实践中，每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型。当面临外界事物或现实问题的时候，常常会不假思索地把它们纳入特定的思维框架，并沿着特定的思维路径对它们进行思考和处理，形成思维定势，这往往是未来工作创新的枷锁，进而很难在一家新的企业里有所作为。
表1 员工遭遇的职业瓶颈 如果营销人员有着丰富的工作经验与经历，则大不一样，经过不同企业的历练与打磨，决定其具有良好的适应性、包容性、融合性，以及素质在、资源、能力的丰富积累，这是令其他企业垂青的资本。过去的职业历程对未来的影响是深远的，如果没有一个丰富多彩的过去，就很难赢得美好的未来。我们都知道唐骏，他2002年出任微软中国总裁；2004年以微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁。2008年3月转任盛大网络公司董事兼顾问。2008年4月他正式加盟新华都集团出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等的全面工作。唐骏为何这样“抢手”？就是因为其拥有在微软工作的那个美丽的光环，后续企业看好的是他的全球化经营视野、跨国公司管理经验、IT行业资深的专业背景、具有高级管理人员的素质与能力…… “比较”价值决定发展空间 俗话说：有比较才有鉴别。企业在无时无刻地比较着营销人员，营销人员亦在不断地比较企业。人力资源管理上有一个关键词叫“考核”，其实考核的本质就是“比较”：第一，比较一个营销人员与其他同级营销人员的价值贡献差异；第二，比较一个营销人员在不同时期的价值贡献差异；第三，比较一个营销人员与企业外部人员（新招人员）可能存在的价值差异；第四，比较一个营销人员与其上级、下级的的价值贡献差异；第五，比较营销人员的实际价值贡献与预期目标之间的差异……而营销人员比企业，“比较点”亦有很多：比名气、比规模、比环境、比文化、比待遇、比机会等等。 实际上，企业也好，营销人员也罢，绝对价值往往是静止的，甚至是让人不以为然的。很多企业对营销人员采取优胜劣汰，诸如末位淘汰，其实看的也是比较价值。如果按照绝对价值为标准，往往缺乏科学依据。道理很简单，一家企业营销部门有5个销售员，企业为每个销售员定了20万元/月的销售收入指标。但是，销售员们的实际销售收入都不到10万元，企业自然无法拿大家集体开刀。如果集体开刀，市场就没人给做了，恐怕连现有的销售收入都保不住。但是，为了惩戒与激励大家，企业则常常会拿“最后一名”出气，惩罚甚至辞退。而员工比较企业也是动态的，如果过去的待遇比现在好，现在很可能会人心浮动；如果现在的领导没过去的领导懂业务，销售员就可能会“造反”；如果竞争对手的企业在招人，如果待遇比自己的企业高，销售员就可能会人心浮动…… 提及上述，是想告诉营销人员仅仅去研究企业的比较价值是不可以的，关键要知道自己所具有的比较价值，知道企业究竟需要什么样的营销人员，以及在什么情况下，自己才有可能成为“抢手货”。一个企业评价人才价值，尤其是针对拟引进人才的价值，常常参考下述评价要素：潜力、视野、专业、经验、成就、资源、品质，具体见表2： 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。 |
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