中国企业“空降兵”驱动的营销变革现状调查

中国企业营销团队建设与组织管理链接一滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄……

通过对20世纪90年代以来企业“空降兵”调查研究发现，总的来说，“空降兵”成功者少，受挫者多。这说明中国企业界和理论界急需认真面对因为“空降兵”引入带来的变革管理问题。
  
调查结果

20世纪90年代中期以来，活跃在营销变革舞台上的“空降兵”具有的特征
（1）他们平均年龄在38.7岁，73%左右的人年龄在40岁以下。（2）73%左右的人具有大学和研究生学历。（3）52%左右的人最高学历具有经济管理背景。（4）他们主要来自IT、日用电子、管理咨询等10个行业，且主要集中在前3个领域。（5）他们最多的是来自民企，占39.4%；其次是外企，占30.3%；再次是国企，占24.2%。（6）很多人还曾经担任和正在兼任高校老师。（7）他们中间在原来企业担任公司总经理或营销公司总经理的占36.4%，担任营销副总裁或营销公司副总经理占27.4%，这两类合计超过了63%，成为“空降兵”的主力。（8）他们在原来企业的任职时间平均为45个月，69.8%的人在原来企业的任职时间不超过4年，而1/3的人还没有超过2年。（9）他们离开原单位的主要原因36.4%的人是因为职业转换和创业需求，15.2%的是因为公司内部权力人事纷争。（10）“空降兵”中推销型的领导风格占据主要地位，这说明中国目前的“空降兵”绝大多数是以任务为导向的，这可能和“空降兵”在老企业任职时间短、工作压力大的实际情况有直接联系。（11）由于新闻报道的原因，大部分“空降兵”并没有显示出与新企业的特别关系，只有18.2%的人明确说与新企业存在业务伙伴关系，15.2%的人与公司高层以前是私人朋友。

20世纪90年代中期以来，引入“空降兵”的企业具有的特征
（1）61%的企业是民营企业。（2）66.6%的企业来自日用电子（家电）、IT等竞争激烈的行业。（3）45.5%的企业是稳定增长的企业，而增长趋缓和增长停滞的企业也不容忽视，分别占到24.2%和18.2%；高速增长的企业也有引入“空降兵”的，但比例相对很小。（4）引入“空降兵”的企业当中，75%的民企发展历史少于12年，而75%的国企发展超过了13年。（5）总体来看，市场扩张发展成为三类企业引入“空降兵”的首要原因，大约占30.3%；其次是扭转市场困境、营销管理规范化和国际化。（6）民企引入“空降兵”的原因按照重要性依次是市场扩张发展、营销管理规范化和国际化、扭转市场困境、开拓新的业务领域等；国企则将重点分布在扭转市场困境、市场扩张发展、开拓新的业务领域三个方面，而对营销管理的规范化和国际化看得稍弱。（7）从企业发展历史来看，50%左右的企业发展12年以内，选择了“空降兵”驱动变革，而发展到7～9年的时间（大部分是民营企业）是引入“空降兵”的高峰期；改革开放以后创立的国有企业在发展到17年左右也开始引入“空降兵”。（8）引入企业承诺的待遇和条件大部分没有公开，从已经报道的数据来看，这些待遇和条件是非常优厚的。（9）总体上企业高层对“空降兵”采取一直支持态度的占多数，大约有39.4%；其次是先支持后犹豫的，占30.3%；再次是先支持后反对的，占24.2%。这与中层和基层的支持态度统计稍有不同，中层和基层持先反对后支持和后犹豫以及一直反对的为多。（9）从企业性质来看，民企高层中对“空降兵”一直支持的比例更高一些，可能与企业高层的权力和资本意志有一定关系。企业之所以先支持后犹豫和先支持后反对，主要原因是市场业绩不见明显好转、中层和基层反对呼声高、动摇高层权力影响力等。

“空降兵”进入新企业后，主要做的工作
（1）“空降兵”的任职与在老企业相比，职务普遍上升，大部分“空降兵”在新企业担任的是集团总裁或者是营销公司总经理或者是主体子公司总经理的职位，大约占到了63.6%；其次是公司的营销副总，占24.2%。（2）在研究的样本内，2000年是“空降兵”流动的高峰期，占27.3%，而1999～2001年3年报道的“空降兵”人数达到20人，占样本的60.7%。（3）从停留时间来看，“空降兵”在新企业的平均停留时间是26.1个月,其中有15.2%的“空降兵”不足6个月，甚至个别不足3个月；27.3%的人不足12个月，30.3%的人不足24个月，三者合计有72.8%的“空降兵”在新企业停留时间不足24个月。（4）总体来看，业务层次的变革成为20世纪90年代中期以来变革的主流，占57.6%的比重；其次是公司层次的变革，占30.3%的比重。（5）从公司层次变革来看，产品及品牌战略、公司整体组织架构包括营销组织再造和人员的大规模调整是营销变革的主要内容。（6）从业务层次变革来看，营销渠道的扁平化是首要的变革目标，其次才是产品和品牌组合的调整、促销策略的重新设计等，对外的公共关系和对内的营销人员管理激励也占有一定比重。（7）功能层次的变革基本属于局部的小范围的调整，内容也限于对渠道、组织、人员和计划控制方法的改进。

营销变革的基本结果
（1）75%的营销变革方案在企业得到了初步的执行，这和“空降兵”刚进入公司得到公司上下的信任和支持是分不开的。（2）变革后变革方案继续采用的比例达到36.4%，部分采用的占24.2%，由于“空降兵”离开等原因造成的变革方案被全面推翻的占21.2%。（3）业务层次上的变革，继续采用的比例很高；公司层次的变革，较好的情况是部分采用，但有30%是被全面推翻，说明公司层次的变革更不容易在公司内存活。（4）变革后企业市场业绩显著或有所改观的占到51.5%，还有33.3%的变革不仅没有改观，反而出现了继续恶化和严重恶化的情况。（5）业务层次的变革，业绩显著和有所改观的比例超过了60%，而继续恶化和严重化的比例在25%左右，一定意义上说明业务层次上的变革容易提升市场业绩。（6）公司层次的变革带来的市场业绩继续恶化或严重恶化的比例超过了50%，而业绩显著和所有改善的比例在40%左右，说明相对业务层次的变革，公司层次的变革取得市场业绩的短期提升更困难一些，这可能跟战略层面的调整需要更长的周期有一定关系。（7）36%的变革对企业带来较大冲击，12.1%的变革带来很大冲击，两者合计有48.1%的比例，说明营销变革总体上对企业员工带来较大影响，业务层次的变革相对公司层次的变革，对于员工的心理冲击较小。（8）33.3%的变革得到了公司内部好的或较好的评价，而40%的变革得到了一般和较差的评价；业务层次变革得到的肯定评价多于公司层次的变革。（9）54.6%的变革得到了公司外部的肯定，而只有9.1%的变革被公众认为是较差的，业务层次的变革相对公司层次的变革更多地得到了公众的肯定，与公司内部对于营销变革的评价相比，公众对于营销变革的评价肯定更多一些。

变革后“空降兵”的个人收益及发展情况
（1）由于媒体信息披露的关系，“空降兵”实际收入见诸报端的并不是很多，仅仅从已经知道的12个人的报道来看，收入比较可观的占了75%左右，而较差或很差的大约占25%，说明“空降兵”的总体收入水平是较高的。（2）“空降兵”变革后与公司方的关系好的和较好的比例占了42.4%，一般的占21.2%，差和较差的大约有21.3%，说明大部分“空降兵”在变革后仍然与公司保持了较好的关系。（3）从企业性质来看，变革后民企“空降兵”的关系相对国企的关系更融洽一些。（4）72.7%的“空降兵”得到了公众的正面评价，其中12.1%的还得到了很高的评价，而只有9%的得到较差的评价。（5）从“空降兵”所在的企业性质来看，民企“空降兵”得到比国企“空降兵”更高比例的正面肯定。（6）与公众对于营销变革的评价相类似，企业外部对于“空降兵”的评价总是好于内部的评价。（7）变革后36.4%的“空降兵”选择了继续“空降”的道路，27.3%的留任在现有企业，有12.1%的开始自主创业，还有6.1%的人被调离目前岗位，值得注意的是还有6.1%的人又返回了原公司。（8）进入民企的“空降兵”有相当地选择了留任和继续“空降”，而进入国企的“空降兵”大部分选择了继续“空降”，少数人可以留任，这反映了国企和民企在“空降兵”生存环境上的差异。

调查发现问题

企业在什么情况下选择“空降兵”和选择什么样的“空降兵”来实现自己的目标
从1995～2004将近10年时间，媒体公开的中国企业引入“空降兵”事件经历了从少到多，又从多到少的阶段，2000年左右曾经达到一个高潮，但后来又趋冷；“空降”的企业也从单一的日用电子扩展到IT、房地产、建材、服装、白酒等多个行业内的企业，但实际营销变革的失败率也是比较高的，众多媒体经常出现的一个词就是“水土不服”，这个词反映出来的实际上是企业在什么情况下应该选择“空降兵”和选择什么样的“空降兵”来满足自己的需要的问题。

“空降兵”进入企业后如何推进变革，怎样变革比较合适
不同行业、不同性质的企业需要进行的营销变革的层次和内容是不同的，对于涉及的企业层级、心理冲击也不一样；事实表明，很多“空降兵”驱动的营销变革失败的原因就在于采取了不合适的变革过程，所以针对不同的变革内容和类型，采取不同的变革过程就显得非常必要。西方理论界提出的变革的阶段模型，都是针对西方的组织变革研究，缺乏真正适应中国目前企业实际的营销变革过程模型研究。

如何来科学评价营销变革的成效
公司内外对于营销变革结果的评价产生了较大差异，也引发了劳资双方对于待遇和薪酬的争议。如何选择科学的指标和方法来测量“空降兵”的变革绩效，是迫切需要解决的问题。在这方面，国内外目前还没有直接成型的评价体系。

营销变革的成果如何在企业内部巩固下来
变革后，变革方案继续采用的比例达到36.4%，部分采用的占24.2%，由于“空降兵”离开等原因造成的变革方案被全面推翻的占21.2%。这其中暴露出的问题就是营销变革的成果如何在企业内部巩固下来，为什么业务层次上的变革方案，继续采用的比例很高，而公司层次的变革方案则不容易在公司内存活？问题的背后一定有其形成的机制和原因，找到了这些原因就可以提高营销变革方案在“空降”企业的成活率。

其他问题
调查中发现其他值得研究的问题还有“空降兵”与新公司的承诺问题、“空降兵”与新公司的文化融合问题等等。

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