农资渠道商的趋势

管理人才由全能培养转向发展专才

以上所有的趋势都没有这个趋势重要，因为以上所有的服务都需要人来做，而对这些人的管理就非常重要了。你越是希望你的员工什么都能干，员工就会越是什么也不会干。一个经销商要做大，人员不断的增加，其就要求员工一定要专业分工的。专业分工有连个好处：第一，专业分工学习的会非常的快，很容易学会。若是什么都会，学习起来就非常的难。第二，专业分工学会技能后，若离职后就没有用处了，这样就能保证员工的稳定性。对于人才来说，若不是专业分工的人才，越是能干，跳槽越是厉害。而专业分工的人才，越是能干越是不敢跳槽。所以说对人才的培养，不要把人培养成全能，而要把他培养成专才。最终企业内容的人才都是一种专才的情况下，就像柳传志所说的那样“瞎子背着瘸子”的情况，这就是团队。

若没有团队，你所有的设想都是白想。对于很多经销商来说，营销的的方法很容易学会，但有一项往往很难学会，这一项就是团队的建设。在一个团队中，若个个都精明强干，这个团队一定会散伙。而一个具有专业分工的团队，往往是稳定的和高效的。所以说对于团队的管理是对经销商来说是一个巨大的挑战和考验。目前凡是做大的经销商都是在管理这个问题上得到了很好的解决。

经销企业若在人的管理上没有突破，所有的都是白搭

在很多大的经销商企业里面最稳定的业务员往往是结过婚的女同志。特别是结婚生子之后，希望的是稳定和安全感。以至于很多大的经销商的骨干往往是女的。而且女的到了一定年龄后，其心理承受能力要比男的强，干的往往比男员工要好。而那些越是干的好的男员工，越有一种出去闯一闯的冲动。

给的工资高并不一定能留住人。因为给再高的工资，员工也会有更高的期望值。能留住员工的是提高员工的安全感，而高工资并不一定带来安全感。给员工带来安全感的是企业的福利。

企业的福利有以下几个方面：

第一是物品。企业的福利往往是代表的是东西，比如有一个公司每个月有20块钱的福利，我建议这20块钱可以买卫生纸、洗衣粉发给员工，这样员工会天天用，天天能记起公司提供的福利。第二是旅游。还有很多公司每年都会带员工旅游一次。其实这个旅游在很多情况下比钱重要，很多时候旅游甚至比公司发的物品还要重要。第三是培训。从企业对员工的培训也是企业福利的一种体现。

所以，那些员工稳定性高的不一定是收入高的，而是安全感强的，安全感来自于福利。这是中国特有的国情。

农资经销企业若在人的管理上没有突破的话，所有的都是白搭。而现在若没有把一支队伍拉起来，还是靠老板去做销售，只能挣自己的一份辛苦钱，也不可能去做大的。管理的关键在于效益和效率。员工的效益和效率在很多情况下是由老板决定的。

跟据我的经验，同样一个人，同样的辛苦程度，管理好了，效率能提高三倍，比如，员工是几点钟是开始出去送货的？是头天晚上装货的？还是第二天早上装货的？我见过很多比较好的农资经销商，都是头天晚上把货装好，而做的不好的都是上班才开始装货，这就是管理。人的管理，是决定前面是否做好的关键。

由多品推销转向大单品上量拉动

现在的农资产品的经销不是少了，而是太多了。这样导致很多老百姓根本记不住你具体有哪些产品。关于这一点，我举一个例子，前些年统一方便面的品类非常的多，但是其销售额并不大，仅仅在方便面的品牌中排第五名。第一是康师傅，第二是华龙，第三是白象，第四是河南的食美特，统一排第五名。食美特有20多亿的销售额，而统一虽然牌子非常的有名，但其方便面却仅有十来个亿的销售额。主要原因是其产品线非常多，但没有突出的产品。而现在好了，去年仅其“老坛酸菜面”一个品种就卖了35个亿，其整个的销售额是50个亿。“老坛酸菜面”一个品种把其他产品都带了起来。所以说，农资产品也是如此，若没有一个打得响的产品，死的往往是一地鸡毛。所以说，你一年最好只推一个产品。而且在一个地方也一定要由多个的经销商来卖同样这一产品，比如绿业元的天丰素，很多经销商都在卖，但这要做相应的宣传拉动市场销售。也就是说我们的产品保护政策是在推销产品，而我们的产品都卖是在拉销的，即量大的产品是不考虑产品保护的。所以，要在众多的产品中拿出一个产品迅速把他打响，然后你会发现很多人会来找你。一个产品卖起来后，会带动很多产品的销售。

总之，那些靠简单的零售商，简单的加一点利润来推销的时代已经过去了。而这种大单品上量模式也是一种发展趋势。

编辑：任保才 renbaocai666@126.com

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