结果导向的过程监督：让专卖更纯粹！

对于已经推进专营、专卖体系的企业而言，总会面临同样的难题：经销商天高地远，企业很难监管，专卖店不专卖，专营店不专营，形同虚设。
如果你非要监管，也不要再使用这些坑爹的招数：
首先，不要指望市场巡视。由于往往事先打招呼，经销商总有足够的伪装时间，与你躲猫猫。
其次，也不要过分信任自己业务团队的威慑力和忠诚度。罩着这些经销商偷偷行动的，往往是与其狼狈为奸的“家贼”。
再次，哪怕你偶尔突袭成功，而且，店面看似绝对遵纪守法、毫无破绽，你也不要暗自庆幸，因为，它们或许正在通过图册或电子目录等隐蔽手段“夹带私货”。
最后，黔驴技穷的你希望借助经销商的自律来规范专卖行为？尝试者多，奏效者少。2011年10月，中国沙发业知名品牌“左右沙发”长沙某专卖店，因爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”，遭到顾客的声讨危机。此后，“左右”强令经销商在3个月内持续向总部发送门店照片，用以监管门店的专注专一。事实上，这种“自拍”纯属娱乐。
难道就没有更好的招数来监管专营、专卖的严格执行吗？
笔者认为，可以建立结果导向的过程监管体系。

尖兵渗透

对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免要提供人员支持，甚至可以在承诺销量及利润的前提下，派遣经理人、业务骨干入驻经销商，协助其发展业务。
当然，我们派驻到经销商的员工，既是下乡支边的先锋队，又是监管经销商的“常驻代表”。通过区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经理轮番游弋培训等措施，这些人还可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及拔钉子的作用。
派驻人员进入经销商开展嵌入式帮、扶、控的时候，需要注意以下“四限”措施，保证合理、有序地推进。
1．限对象。
其一是择优支持：优先派员支持那些率先响应专卖的重点经销商。这种以兑现奖励为主的行为，会对其他经销商形成示范和诱导作用。
其二是击破观望现状：对专卖推行较慢的各区域的重点经销商，通过派驻人员支持，有利于消解疑虑，加快专卖体系的推行。
2．限量。
即对一个经销商派多少人的问题。在这个问题上的思考逻辑是：
其一，派遣要有层次。分类需要派驻人员的经销商类型，确定什么样的经销商需要派遣什么人以及多少人。
其二，确定需要派驻经销商处的总人数、可外派人员数量，对暂时无力派员帮、扶、控的经销商，可以作为第二批派驻对象，对那些无需派驻的经销商，则可以采取特殊的政策进行补贴。
3．限事。
即所派人员到经销商承担什么样的职能与事项，以及最终帮助实现管理升级的可行方案。
比如：明确在退出之前，需要为经销商培养出若干名合格的销售经理和若干个骨干业务，保证把经销商的组织能力真正培养起来。
4．限责。
即在派员期间，厂商之间所需分别承担的职责，主要是分摊成本。
明确界定出成本的分摊问题，不仅有利于企业“减负”、利用经销商监督企业外派人员，还能让经销商保持一定的成本压迫感，加快专卖体系的推进与自我成长。所以，“限责”的重点不在于相互分摊多少成本的问题，而在于对良性推进专卖体系的意义。
具体做法因企业而异。比如某家发展特许连锁的企业，在提供店长贴身帮扶支持的时候，只承诺承担工资、五险一金等，而吃住行等差旅补贴以及奖金则由经销商承担。

里应外合

里应外合就是在经销商处广布眼线，用经销商的人来监管经销商的专营专卖行为。
为此，我们有必要做到“一档四头”。
1．一档。
所谓“一档”就是为经销商的销售人员及促销员队伍建档。
某功能性食品的企业，近一两年来一直在极力推进经销商队伍向专营、专卖转型，其中一个重要条件是：必须保证本品牌在终端的促销专员的配备。但事实是：多半经销商根本就做不到这一点。调查发现，企业的区域经理与经销商的说法一致：成本太高，要完成总部指标，只能作假。
如果能为经销商的业务员团队、促销员队伍建档注册，掌握他们的联系方式，相关部门能够通过电话跟进、贺卡祝福、活动联谊等方式保持适度跟踪，瞒天过海的情况一定能大幅减少。
2．四头。
你要将经销商的人纳入“统一战线”，需要提前建立起统一战线。
其一，给甜头。如为终端注册认证，达标者给奖励；为经销商负责本品的员工给予特别奖金，或为其提供购买保险等福利。
其二，给想头。对经销商的业务队伍、促销队伍开展优秀团队及个人的销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。
其三，给奔头。为经销商业务员及促销员提供技能培训，提供开店乃至经销的创业支持。
其四，给念头。与经销商业务员协同拜访客户、开发市场，建立起“一起扛过枪”的认同感；在聚会及活动上，给经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。

打通下游

向经销商旗下的分销商渗透，不仅能震慑落后的经销商，还能有效监督经销商的行为。
可是怎样才能打通下游呢？
1．协助经销商发展分销商。
对这部分企业派员发展的分销商，我们不仅能更多地掌握到它们的情况，分销商群体本身对厂家的认同度和配合度也都是相对较强的。
2．通过物流配送、协销支持等服务到分销商，掌控到分销商环节。
许多连锁专卖运营商，要求把货品直接配送到分销商的仓库或门店，甚至要求分销商直接向总部下订单，其中一个重要原因就是，能够加强与分销商的联系，突破经销商的信息阻隔，直接掌握分销商及其上游经销商的专卖情况。
再如，多数企业主动提出对经销商及KA渠道等提供协销支持，既解决库存、提高周转，又能顺理成章地拉近与下游分销环节的距离。
3．销售竞赛等政策惠及分销商。
站在帮助经销商疏通分销渠道推动销售的高度，将我们的销售竞赛及其相关奖励刺激政策适当下移，如直接面对分销商环节开展条码分销、网点建设、终端生动化竞赛奖励等，将利益给到各个分销商。
除了以上措施之外，能够将培训、会议等延伸到分销商群体，同样也是渗透经销商旗下渠道的可用方式。

人民战争

用经销商的顾客去监管经销商，能让经销商陷入到人民战争的汪洋大海之中，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这些，则有必要做到检举奖励和显著告知。
1．检举奖励。
如果光顾专卖门店的顾客，发现了经销商的专卖门店不专卖；或者是经销商的销售人员、促销人员以及分销商等，发现了经销商并没有严格执行企业的纪律要求，可以向企业检举揭发，他们因此能获得一定奖励。
2．显著告知。
比如在经销商专卖门店的显然位置，悬挂不专卖“检举有奖”的通知；也有企业则在企业的官网、内刊甚至是公众媒体上，发布类似的信息，以发动群众的力量。
当然，我们还可以通过培训会议、短信、电话、电子邮件等方式，向经销商的业务与促销人员，及其分销商群体定向发布“检举有奖”的信息，这能促进经销商在推进专营、专卖的过程中“修身正行”。
以上两点对那些妄图通过“夹带私货”、打“擦边球”经营的将会形成有效制约。当然，有奖就有惩，企业可以明确规定，区域管理人员在总部接到检举前若没有发现经销商的违规行为，就会受到相应的惩罚。
（李政权为联纵智达营销执行力研究中心主任）

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