苏宁易购：打价格战，我们绝不手软

2012-7-13 14:23| 查看: 221879| 评论: 0|原作者: 娄慧轩冯华魁

摘要: 大家都想赚钱的时候，那就好办了。因为只要进入追求毛利和控制销售费用的运营逻辑，没有人是苏宁的对手。它最有优势的就是运营经验，还有那千亿订单带来的5个点的采购优势。谁拿了真金白银？六月大战中，好像参战的每一方都放出过这个狠话。但我还是把它放在了苏宁易购这 ...

线上与线下

与销售额同样令人关心的是：苏宁线上的销量，有多少是来自线下的转移？
据说，苏宁去年关闭了40多家店面。
李斌说，易购是一个综合性平台，苏宁门店只是聚焦3C类产品，何况，去年关闭了一些店面，但也新开了不少。所谓大盘转移的说法，不存在。“到今年年底，易购的销量和集团的销量对比之后，自然可以看出来。”
事实上，苏宁人更关心的是，如何将线上线下结合起来，把整个盘子做大。
6.18前夕，苏宁和国美几乎同时公布了线上线下结合的第一步：网络购物的顾客可以到店面取货，苏宁是1800个自提点和4000个售后服务点。这被外界解读为线下零售大鳄狙击京东在二三线扩张的狠招。
全国苏宁有近90个DC仓库，物流和仓储是易购领先对手的地方。这一点，刘强东也承认。不过他认为，B2C（仓储对消费者）的配送是另外一套体系，做好了B2B这种干线物流，不一定能做好B2C这种网状物流。
然而李斌完全不同意这种看法，从干线物流到网状物流应该是水到渠成的事情，所以，易购现在正抓紧进行最后一公里的优化。除了启动了全国1800多个门店的自提点，按今年300亿的冲刺目标，易购会配备6000人到8000人的配送队伍。
易购坚持最后一公里自己做。“这些关乎客户体验的东西只有自己才能做好。”李斌说。
这一招的具体效果还有待观察。当然，李斌绝不会说这是为了“狙击”谁，他认为，未来零售业的发展一定是虚实结合，实体门店虚拟化，虚拟网络实体化，协同和整合。
“完全虚拟化的东西，消费者觉得不实；完全是实的东西，他觉得不便利，可选的余地小。两种优势整合在一起，才是一个最优化的方案。”
这种模式导致运营程序复杂，会不会增加成本？
李斌认为只会降低成本。“我们谈的集团整体成本，而不只是易购的成本。”
而另一个现实的矛盾是：计算流水的时候，是算门店的，还是算易购的？
李斌说他们有一套计算逻辑，根据贡献，有一个详细的分配方案。“整体思路是要解决大家思想意识当的问题，因为易购作为集团未来十年战略规划中最重要的一个布局，不允许任何人去反对和抵触这种融合。”

想赚钱了？那就好办了

在易购的战略规划中，2012的发展目标是：200到300亿，最低200亿，最高要向300亿冲刺。
这在业界引起一片质疑：2011年全年的营业额才59亿，一年内四五倍的增速，又在放卫星吧？！
苏宁高层的逻辑是：2012年应该是电商的一个分水岭。受国际金融危机影响，中国经济增长速度开始明显减缓，中国电商的发展，正在从投资性驱动向经营性驱动转变。
投资性驱动，就是拼资本，亏着卖，易购没有优势；经营性驱动，就是拼毛利，那易购的优势很明显。
“拼命烧钱我们不跟。”李斌说，“别人亏20个点，你就跟着亏5个点？我不干。”
李斌说，大家都想赚钱的时候，那就好办了。“我最有优势的就是运营经验。”还有那千亿订单带来的5个点的采购优势。
这里的潜台词是：只要进入追求毛利和控制销售费用的运营逻辑，没有人是苏宁的对手。那么，四五倍的增速为什么不可能？
南京徐庄软件园的苏宁总部旁边就是投资十亿能容纳2万人的易购总部基地，刚刚破土动工。张近东那句“倾苏宁全部力量做好易购”绝非空穴来风。
易购是真的发力了。
问题是：京东会跟着苏宁的竞争逻辑走吗？

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