终端销售团队管理核心工具（五）—开好业务早会（中）

上节主要内容回顾：
上节我们学习了业务早会的开场：第一步早上好，第二步主管述职的内容和模型，第三步员工述职的内容和模型，强调了：
员工述职要到时间、结果、步骤；
早会要建立绩效导向，端正会议风气；
对大店业代要用“绩效管理循环”增加压力；
小店业代述职要兼顾销量、拜访成交、品项管理、重点指标等过程指标。
本节继续讲述“开好业务早会”的其他内容。
话题三：不追出结果不痛快
业务早会第四步：业绩点评
在“业绩点评”和“员工述职”两个环节，主管和员工都要对话，对重点业绩问题要追问、互动，不追出结果不痛快，不能自说自话。什么叫自说自话？
[情景模拟]
业代述职：我昨天丢失两个品项，主要是咱们产品卖不动快过期了，老板不要……
主管点评：昨天业绩最后一名是某某……好了，我们进入早会的下一个环节……
[注释&分析]
步骤都没错，但是各说各的，业代述职所讲的问题没解决。主管点评只是念一下排名，然后直接进入下一个环节——走过场了。
主管头一天晚上要看业代述职的内容，提前掌握哪个业代昨天业绩有重大问题，思考好对策。第二天早会上主管要针对这个问题跟此业代讨论，定出解决和推进方案，针对弱势业代（业绩落后进度、丢店丢品项严重、主管交办事项不能达成的业代），主管要让他们自己解释原因，然后主管要追问奖罚、批评、单独辅导……直到找到解决问题的方法，直到业代自己提出保证什么时间完成任务、什么时间追上进度。
[情景模拟1]
终端品项管理背景下的早会业绩点评互动环节：
说明：终端业代品项管理大意：业代每次拜访终端会统计店内重点品项数（包括主要竞品），本品品项数字减少就是“丢失品项”，店主再进这个品项的货就叫做“追回品项”，店内进了以前没有的品项就叫做“推进新品项”。业代每天出门前要根据品项记录给自己定出今天需要“追回”和“推进”的品项目标。
业代：昨天计划追回3个品项，实际只追回1个品项，另外还丢了5个品项。没有追回的品项和昨天丢的品项都是低价塑包酒A，原因是因为竞品崂山出台了促销政策和店主签了包量协议——店主累计进货100包就送20包，我们塑包酒A没有这个促销力度，店主不要货了……
主管：我昨天看了大家的品项追踪，这是个普遍问题了，昨天一天，6个业代共丢失品项18个，其中14个品项是A。必须出政策回击：大家记录一下，我们今天开始出政策：终端店累计进货100包A送15包A，政策力度没有崂山100+20大？还有呢，再和终端签“箱装酒B30箱+塑包酒A20箱在店头组合陈列，每个月再奖15包A”的陈列协议。然后和老板算清楚：组合陈列，每个月月返15包A，两个月就送30包A。如果这个店一个月卖50包A酒，两个月卖够100包A，又能返销量奖励15包，两个月总共促销力度45包。比崂山100包送20包可多了25包赠品呢，利润大多了。这样我们不但可以把A品项追回来，还能借着组合陈列奖励推进B品项，一举两得。
我特别强调一下，丢了低价酒A的店，你要先看有没有“每月都在进箱装酒B的店”，这个店如果每个月都能进箱装酒B，说明这个店销量还不错。这种店A品项尤其不能丢！丢了，这个店就变成B品项单品店了！你们都知道，单品项店销量小配送成本高，店主不看重你，经销商也不愿意送货，早晚还会被店里清出去。所以这种店是你们今天出去用新政策追品项的首批目标店。今天出门前把自己的线路手册翻一遍，把这种店全部标记出来，放到我桌上，作为你们今天的品项追回目标店。现在政策我给你们了，而且比竞品有优势，凡是今天目标店品项不能追回的，晚上回来咱们过堂，挨个给我解释原因，原因解释不通的，一家店罚50元！大家能不能做到？
业代：能！
[情景模拟2]
业代：昨天丢失5个品项；其中老板不在的有两家——明天我再专门拜访这两家店下订单追回；一家店因为冰柜出现故障没有维修好，老板生气不进货了——这台冰柜我催过公司的售后好几次都没有来，这样就很难追回；还有一家丢的是高档酒A，店主说快过期了才卖完，不敢卖了——我给老板说了半天，但老板害怕出现过期酒，不愿意进了；最后一家店是中档酒B断货，店主在等这个月的促销政策——新政策出来前，追不回来了。
主管：我看了你的客户档案卡，两家老板不在的店，都有回访记录，说明你对老板不在的店当天二次回访了，工作态度很好。冰柜出现障碍的店，销量怎么样？
业代：销量挺好的，每周都从分销商那里进货。
主管：我会与厂家维修点联系，如果3天之内不能维修好，我会把前天到货的新冰柜调给你这家冰柜店。问题我帮你解决了，下个礼拜把品项追回来有没有问题？
业代：没有问题。
主管：好，你说的啊！我记下来下礼拜去查你。另外，丢高档酒A的那家店，为什么没有提前调货？新产品动销慢，我们要给老板信心，必须及时调货，这是我们铺任何新品时向店主承诺过的。你等到日期不行了，老板自然就不敢进货了。再次强调：“新品进店过了3个月不动销，我们一定及时给他调成新日期的产品，减少店主后顾之忧，否则他可以立即退货。”这个店是因为你调换货品不及时造成丢品项，按规定罚款30元，立刻交钱，我处罚错了没？
业代：没错！我以后一定小心，但是A确实不好卖……
主管：不好卖？我问你这家店有没有我们的展示柜？
业代：有。
主管：里面有多少高档酒A？
业代：没有。
主管：这家店丢品项完全是你的责任！日期不调换店主没信心。夏天不冰冻，谁要你的新产品？这家店的高档酒A必须追回，今天就去给人家调换货物做冰柜冰冻陈列，晚上回来给我结果。搞不定？我给你个办法：你可以带店主参观东一路那几家销量好的高档酒A模范店，用事实说服店主高档酒A可以卖起来。同时，和他续签高档酒A的堆箱陈列协议。我再给你支持点小东西，你今天再带几个启瓶器、圆珠笔什么的小礼品给他。
我宣布增加一个制度：新品高档酒A上市阶段大家一定注意这个产品的冰冻化陈列，我们在终端投放了那么多冰冻展示柜。这都是我们新品卖起来的基地呀！即日起，新品A铺货网点，凡是有本公司展示柜的，新品A在展示柜里的排面不得低于3个，陈列量不少于12瓶。我今天就出去检查，不符合标准的，一家店负激励10元。新品好不好卖咱们说了不算，咱们只管把该干的活儿干好，让市场说话！
主管：另外，有关促销政策的事，大家别嘀咕了。我正在考虑调整中档酒B总是月底出促销的老黄历，免得以后一到月底时间就出现终端等政策、断货的现象，中档酒B丢的品项今天不用追回。等我今天上报的进货陈列奖励政策总部批下来晚上会通知大家，政策一出来马上追回。
[思考应用]
假设你自己就是一名基层销售主管，请你运用本话题学习“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。
话题四：多提建议少提意见，“倒霉蛋”死给大家看

业务早会第五步：问题解答
[情景模拟]
好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来……
[注释&分析]
1.下情上达，问题解决。
在前面述职环节、业绩点评环节，大家争先恐后地讲昨天的绩效，已经树立了“正气”，现在该解决问题了。很多市场问题业代是解决不了的，比如“业代拿了订单经销商不送货”、“终端区域没有划分清楚两个经销商抢客户砸价”、“终端客户有遗留问题需要公司处理”、“外地冲货砸价没人管”、“这两天经销商的车坏了买了个新车还没挂牌所以送不了货”、“买赠的赠品没有合格证超市拒收” ……
别小看这些问题，它们足以让你失大局。首先是业务员碰到问题没人处理，会士气消沉，要么混吃等死，要么另谋高就。其次，在关键时刻（比如竞品进攻的时候、旺季前压货时候）分秒必争，这些小问题掉链子足以让你丢掉一个市场。到时候你会跳脚大骂“怎么没人事前处理这些问题呢”——企业也存在官僚现象和上访问题。
这些“鸡毛蒜皮的小麻烦事”平时都被消化堵截掩盖在基层了，下情不能上达。咋办呢？最简单方案是，有人想混水摸鱼，你就把浑水搞清：每天早会有“主管问题解答”环节，同时最好在办事处建立“市场问题跟踪”看板——终端业代反应的市场问题马上写上看板，当区主管经理必须立刻去解决。上级领导查市场再看到类似扯皮的事情，要先看看市场问题看板上有没有，没写就是业代的问题，写了不处理就是主管经理的问题。
2.多提建议少提意见。
在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工：“要多提建议少提意见”。比如：
意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。
建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来（这办法虽然不对，但也算动了脑子，是个想法）。
意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。
建议：经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面说清看看是我拿的订单地址写得不清，所以送不到，还是他自己不愿送货。整他两次我不信他还不送。
3.注意会前摸底。
问题解答环节最怕什么？最怕愣头青的业代在会上公然提出主管无法解决的问题。有损官威事小，扰乱军心事大，所以有经验的主管都很注重头一天的晚会沟通，业代回来一个一个“过堂”摸底，除了问当天的业绩，还要问“今天有什么问题”。如果业代发牢骚“公司这批货日期太旧了，终端根本不要”，主管一看，当天根本没法解决，那就要“威胁”业代：“住口！我不知道日期陈旧啊！我正跟公司协调调新日期的货来呢，没事少给我在会上吵吵，日期不好你还不卖货了？这周末新货就来了，到时候我开会宣布。”如果业代说的问题主管能解决，或者近期具备普遍性无法回避怎么办？那主管就要鼓励。
[情景模拟]
主管：咋样？今天有啥问题？
业代张三：别提了，难死了！咱们签了专卖协议的专卖店，老板就是要偷偷卖竞品，你硬让他别卖弄不好就翻脸！还有咱们这批饮料，瓶盖打不开，今天店老板骂我，给我一瓶让我当场打开。我吭哧半天真的没打开！生产部这帮孙子吃干饭的！他妈的这活没法干了……
主管：嗯，专卖店老板非要偷偷卖竞品？瓶盖打不开？活儿还没法干了？哼哼（冷笑中），行，明天早会上你提出来我来解答。（主管心里想，这两个问题已经无法回避了，必须给大家个说法，要不然底下越传越不像话了。）
次日早会的问题解答环节：
主管：张三，到你了，有啥不开心的事，说出来让大家开心一下？
业代张三：啊？老大，这专卖店肯定是守不住了。店老板就要卖竞品，你不让卖他们就翻脸，公司还规定哪个业代管的专卖店里有竞品就罚业代款！咋整？再说了，还有那瓶盖打不开，现在店里见了我就骂，生产部这帮龟蛋……
主管：好，大家听听，两件事。我来回答：第一件事，有关专卖店不专卖就罚业务员款的事。我明白，咱们在这个市场目前品牌不够绝对强势，可能有终端签了专卖协议还要偷着卖竞品。为这事天天罚你们款，你们也冤得慌。我今天宣布一下，第一，给专卖店的专卖奖励兑现从半年一次转成一个月一次。专卖奖励兑现频率高有利于你们和专卖店沟通。第二，从今天开始对专卖店的检查奖罚制度改了，如果我检查你们负责的专卖店确实做到专卖，每次奖励50元。如果做不到专卖，我要求做到竞品“看不见”——就是实在有消费者点名要（竞品），店里可以卖（竞品）,但是店里必须把竞品藏起来，不能陈列出来。你们先做到竞品在店里看不到。这一条如果做不到被我查出来，老规矩一个店处罚20元。怎们样？这要求不过分吧。
业代：这个差不多，有戏，能做到，估计奖完罚完我们还能赚点。
主管：赚点？你们真会算！现在我回答第二个问题“瓶盖打不开”。觉得这个问题很严重，像张三说的“活儿已经没法干了”的请举手。
业代：（有几个举手、有几个举半只手、有几个比较老江湖的嘿嘿笑，不表态。）
主管：举手的几个，听清楚我问的话，我说“活儿已经没法干了”的请举手。
业代：（有几个明白了，立刻把手放下来。还剩几个愣头青举着手。）
主管：还有几个举手的，我建议你们把手转一下，掌心对着自己，唉对，就这个姿势！然后大力抽自己嘴巴子三下！
业代：（笑！有人恍然大悟，所有人都把手放下来了。）
主管：（突然不开玩笑了，变得义正词严）一家公司在经营过程中肯定会有点问题，不可能是完美的，肯定是有缺点的，我们来这个企业就是改善它的缺点的，一家公司完美没缺点我们就失业了。有的瓶盖打不开我知道，新上的生产线调试有问题。但是产品本身质量没任何问题呀。怎么就“活儿都没法干了”？以后你们在会议上提问题请注意你们的表情和语气！什么叫这帮生产部的龟蛋？那不是人家生产部！那是我们公司的生产部！我问你，你们上学的时候跑接力赛第一棒没有跑好，到了你这里，你怎么办？拼命跑！企业就是一场接力赛，采购跑第一棒，生产品控第二棒，储运是第三棒，企划销售就是第四棒！现在我们生产上出了点问题，你们告诉我是要拼命跑还是欢呼“耶，第一棒第二棒没有跑好，到我这里可以不跑？”你们自己说！
业代：拼命跑！
主管：我再问大家一遍，那是谁的生产部？
业代：我们生产品部！
主管：张三，你怎么看？
业代张三：明白明白，活儿照样干，其实我就是嘴上说说，活儿我一直都照样干！
主管：那就好，咱们打工不容易，我这个小主管其实是大业代，明白大家的难处。咱们以后碰到问题大家和和气气讲出来共同解决，看怎么“把我们这一棒跑好”，别动不动小题大做要“死给我看”。什么“活儿没法干了”，这话以后不准说，想都不准想！想想都犯罪，懂了没？
业代：懂了。（张三心里想：主管啊，昨天是你让我在早会上问的啊，原来你是要抓典型啊……）
主管：好了，大家现在集思广义讨论一下面对“瓶盖打不开”这个暂时性问题，我们怎么安抚终端店……
[思考应用]
1.反思一下你在此之前碰到过什么“愣头青”的尴尬问题？立刻应用“会前摸底”的方法。
2.作为基层销售主管，你现在面对哪些难以回答的问题，请认真思考，写出你认为相对好的答案。

话题五：命令“滴水不漏”，再加一句“懂了没”
业务早会第六步：命令布达和回顾
[情景模拟]
“下面我跟大家讲一下今天的工作重点。今天出去大家主推XX品种，销售政策不变，每个人最低铺货家数5家。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认。明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过5家店的，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于5家店的，确认后明天处罚10元/家。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？”。
[注释&分析]
1.下达工作目标。
员工被处罚的时候，最常见的辩解是“我以为……”、“您当时不是这么说的”，所以领导下达工作目标时必须把这个漏洞堵住，把话说清楚，让别人没办法说“我以为”。怎么把工作目标布达清晰、诸如5w2h要素、smart原则等等，相信大家都明白，这里我就不多说了。我下命令的习惯是：量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人、最后再立据为证。列张表给大家看看（表1）。
2.回顾：懂了没。
关键技巧是最后一句“懂了没”。注意，这可不是像“呵呵”一样的语气词，这句可是核心技术！
讲完销售政策之后一定要问业代“懂了没”。一般业代都会高喊“懂了”，然后主管抓一个看表情在神游的（只要留心肯定能看出来）：“李四，站起来，把我刚才说的重复一遍，我刚才说的是什么？”大部分情况，这个李四会顾左右而言他。为什么？因为他刚才正在神游呢。主管在宣布今天工作目标的时候，李四坐在那里琢磨“新来的这个文员长得还真不错……”、“昨天俺那把牌那么好，咋就输了呢……”被主管当头棒喝叫起来，一定会丑态百出。
“懂了没”这话一定要说。搞上三次，业代就学乖了，开早会再不会神游，因为他们怕被主管叫“站起来，我刚说的是什么，重复一遍！”
这样慢慢就会形成一种良好的早会氛围，告诉员工：开早会思想不能开小差。
[思考应用]
运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。
话题六：开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理
小结：早会前六个步骤要形成“早会业绩循环”
为什么开会？开会不是硬道理，提高业绩才是硬道理。如果早会的前六个步骤没有形成合力，没有形成业绩循环，对业绩提高就没有帮助。怎样的早会才算是形成业绩循环呢？看案例模拟吧。
[情景模拟]
背景：公司最近重点在抓新品销售。
早会第一步：开场。
主管大吼，早上好！
早会第二步：主管述职。
同志们，我昨天上午8∶30到9∶15开早会。
9∶15到10∶30分，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排……（略）
11∶00到12∶00我去库房检查进销存。昨天内勤小刘被罚款200元……（略）
中午12∶00到13∶00我按规定休息吃饭……（略）
下午13∶00到13∶40我核收公司总部的销售日报 ……（略）
下午13∶40我离开办公室，开始出去复查检核你们昨天跑过的线路。昨天我查了两个人的线路——张强和李清。张强昨天有新品漏单现象！新品铺货期间上面天天抓着我追问铺货进度，你敢给我漏单！张强昨天刚跑的街道，我晚上复查，你的线路上又有3家要新品。这说明什么？说明你新品订单拿的不全。按规定，新品铺货期间，漏单一家罚款50元。张强昨天倒霉，3家！罚款150元，立刻交。李清的线路我检查没有漏单，奖励50元。另外我在这里再次强调新品的陈列问题，有人把新品铺货进店了，但是没有上货架陈列，对不起，不算你的有效铺货业绩。我要求的新品有效铺货网点必须符合“两个排面、两箱库存、一张海报”。做不到的，铺进去也没用！
早会第三步：员工述职。
业代：报告，我昨天应该拜访47家店，实际拜访45家店，大德路上两家店拆迁关门了。昨天销售45箱，本月我累计销售966箱。目前是20号，时间进度66%，到昨天我累计销量达成进度75%，销量达成领先时间进度9个点。昨天成交网点9家，成交率20%，累计成交网点175家，累计成交率27%。
本月重点指标是新品铺货。本月我的新品铺货考核目标是90家，首先回顾历史——昨天新品铺货2家。累计新品铺货45家。新品铺货达成进度50%。落后时间进度16个点。然后展望未来——本月还剩10天时间，我新品铺货目标还有45家没有完成，平均每天要铺新品4.5家才能跟上进度。今天我计划新品铺货8家，本周内新品铺货保证追上时间进度。汇报完毕。
早会第四步：业绩点评。
主管：好，各位，你们述职完了，大家抬头看墙上的“龙鼠榜”，请新品销量最后一名和新品铺货成交网点数最后一名站起来，咱们这个月重点就抓新品，看谁往枪口上碰……
早会第五步：问题解答。
主管：好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来。注意啊，聚焦！咱们这个月主要抓新品，你们最好围绕这个新品铺货的方向提问题，别的事如果不是太紧要的会后单独找我，不要浪费大家时间……
什么？新品订单量小经销商不送货？明白，没关系，你们给我盯紧哪个单子送不到，我来帮大家追经销商！ 规定：凡是你们拿了新品订单，第二天必须给终端打电话追踪经销商有没有把货送到。如果有送货不到位的现象，你们要在第三天早会报给我，我立刻去找经销商交涉。新品销售期间本来流速就一般，送货再拖拉一下，终端更不要新品了。
早会第六步：今日工作目标下达和回顾。
主管：好了，我强调一下今天的拜访注意事项：今天出去大家主推新品A，销售政策不变，每个人最低铺货家数3家，落后时间进度的人自己给自己加目标报给我。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认，明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过3家店，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于3家店，确认后明天处罚10元/家。那几个落后的自己报目标的人，以你们的自报目标家数为准相应奖罚。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？
[注释&分析]
现在明白什么叫做会议对业绩有推进了吧。早会不要按部就班例行公事 ，早会必须对业绩有推动。整个早会前六步是一体的，第一步“早上好”是鸣锣开道。然后二、三、四、五、六步要互相呼应，形成阵法。比如公司最近在抓新品，那么主管对员工的检核和奖罚就要围绕“新品铺货”，员工述职要汇报“新品铺货”的“回顾过去和展望未来”，业绩点评重点追踪的是“新品铺货新品业绩”的昨日排名/累计排名并进行奖罚，问题解答要在会上聚焦“新品销售的相关问题”，今日工作目标布达也要突出“新品铺货新品销售”。当几个步骤都围绕两个字“新品”形成“早会业绩循环”的时候，大家说，这样的早会，对新品的业绩能否推动？
[思考应用]
目前你面临的管理重点是什么？请写出自己使用“早会业绩循环”推动管理重点的脚本和台词。■
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。