末位淘汰：是对还是错？

2012-7-11 10:37| 查看: 395065| 评论: 3|原作者: 张梦璐

摘要: 任何管理工具和理论都有其存在的相对情境，末位淘汰制也不例外。而对处于上升阶段的公司来说，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。

末位淘汰对大德的负面影响

实际上，很多世界级知名企业都采用了“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通过绩效考核，每年淘汰10%的绩效相对较差的员工；海尔集团通过“三工并转、动态转换”的模式实现组织内部人力资源的优化配置；许继集团采用了5·8淘汰，都是这一管理方式的具体运用。
毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：

让员工过度焦虑
员工长期在一个缺乏安全感的环境下，不利于员工发挥应有的能力。在大德公司，绩效优秀的员工在进入总经理办公室的时候也非常紧张，这充分印证了这一点。

造成同事关系紧张
因为末位淘汰的残酷性，不少员工之间的关系较之以前大为紧张，部分员工为了提升工作绩效，采用了短期行为，比如营销部门片面重视市场开发，往渠道压货，而忽视了对客情关系及经销商、KA等渠道成员的维护和服务工作，导致客户满意度大大下降，使部分核心渠道资源流失。

动摇了公司的军心
大德公司的绩效考核体系并非适用于所有部门，比如研发部门就因为员工名额的限制，导致部门利益受到损失，导致了核心研发人才的流失。同时，一些老员工和创业元老的离职，在一定程度上损害了公司企业文化的整体和谐。

大德公司路在何方

尽管大德公司的管理变革最终以失败告终，但我们并不能说末位淘汰制是失败的主要原因。任何管理工具抑或管理理论都有其存在的情境，在我们没对一家公司的生存环境进行全方位扫描的情况之下就对一家公司下武断的结论，结果很可能是不正确的。
其实，大德公司推出绩效考核的初衷是为了解决两个问题：第一，激发公司员工的士气，重新激发员工的创业激情，推动业务继续增长；第二，优化现有人才结构，形成能进能出的人才循环体系。
这两个目标没有问题，问题是大德没有弄清公司的成长环境。大德显然还处于成长阶段，业务上处于上升态势，这种情境之下推动营销变革很有必要。因为这一阶段，原有的创业团队开始追求稳定安逸，这显然不利于公司的进一步发展。事实上，处于上升阶段的公司实施管理变革的成功率很高，可以用成长带来的收益来弥补变革的成本。
事实上，对于大德处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理。李经理企图通过末位淘汰来实现上述目标，显然没有考虑到大德公司仍然处于上升阶段，此时，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。
实际上，胡总也不应当将员工士气低落全部归咎为员工，一项研究显示，与其说是员工的满意度提升了绩效，倒不如说是员工的绩效提升了员工的满意度。所以，员工士气低落不但与公司的整体战略和市场表现息息相关，也和老板的工作状态有关系。所以，切不可用简单的绩效考核解决问题，这不啻为头痛医头，脚痛医脚。
事实上，员工超过三年都会产生职业倦怠，胡总可以采用转岗抑或用新的工作目标来激励员工。另外，对于上升阶段的大德公司而言，完全可以通过提拔优秀员工或采用树立标杆形象的方式来激励员工。通常，处于发展阶段的企业都面临较多的市场机遇，因此，新任务、新岗位也会比较多，大德公司员工本应当有良好的职业发展前景，在这种情景之下，大德公司完全可以采用积极，正向的激励方式来激活整个团队。
大德公司其实也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后进员工不可以用最强硬的方式予以解聘，而适宜采用转岗，降薪的方式，特别是对于创业的老员工，更应当采用柔和的方式，毕竟淘汰不是目的，而是一种提升员工绩效的手段。其次，大德公司可以采用提升奖励的方式来取代淘汰的方式，从人性的角度而言，奖励和鼓励的作用远远大于惩罚的作用。因此，大德公司完全可以采用给予优秀员工奖励，比如提升待遇，或用股票、期权等方式予以激励，这样可以让优秀者脱颖而出，后进者受到鞭策。（作者来自厦门大学新闻传播学院）
编辑：苗东明mhlmiao@126.com

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