渠道与品牌的永恒对决

2012-7-10 14:44| 查看: 341226| 评论: 1|原作者: 史贤龙

摘要: 全世界的营销竞争都在遵循这一规则——渠道与品牌的对决是每天都在发生的营销现实。

王老吉商标判决的营销结果是什么？如果只是说明商标资产的重要性，或者加多宝在此官司里的不当处置，那等于什么也没说。这个商标权判例的营销价值，会在判决之后双方的市场竞争中呈现：在企业发展过程中，什么是关键成功因素，或者简化点说，渠道与品牌何者更为重要？

加多宝与广药的营销战
　　
差距的不是商标权，更是运营能力
对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？
品牌认知派会对此感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道吗？有什么困难的？
迷信“品牌的力量”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿元广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。
以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方的消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。
华润雪花总销量从2005年开始就超越青岛啤酒，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）——要实现300万千升的产能与销量需要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕能力，而不是品牌。
为了避免抬杠式狡辩，或者可以这样说，能实现渠道覆盖的，自然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）。自然，这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品，不是奢侈品、时尚品。
青岛啤酒实现第一个300万千升，用了98年（1905～2003年），到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（1995～2004年），实现第二个300万千升，用了3年（2005～2007年），实现第三个300万千升用了3年（2008～2010年）。
从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。
更重要的是，企业规模的巨型化，不是简单的数量累加，是对企业综合运营能力的巨大挑战，尤其是市场运营能力：如果用资本实力购买品牌知名度（比如在各类媒体砸广告，短时间让品牌家喻户晓）是关键成功要素的话，营销的战争就变成资本家与媒体大亨们餐桌上的一道“算术题”，就根本不需要企业的运营能力显示差异。
我们由此反观：一个实现了180亿元销售额的加多宝与绿盒王老吉仅有20多亿元的广药，差距的并不是对商标的拥有，更是运营能力。
广药要将新红罐王老吉做到180亿元或其宣称的300亿元，恐怕连它自己都还没弄清楚从零起步到180亿元会碰到哪些问题：产能、生产布局、品质稳定性控制、经销商招募、产品的渠道价值链与渠道控制、销售团队建设、物流系统等。这些支撑实现180亿元销量的要素，岂是得到一个王老吉商标就能解决的？
而加多宝能够与王老吉一战或比拼的，除了全国市场的渠道运营能力，还剩下什么呢？
加多宝必须拼命延缓广药王老吉凉茶与加多宝凉茶摆在同一个终端的机会与速度，给加多宝凉茶的“正宗口味”再教育提供更长的时间窗口，这是加多宝凉茶的生死之战。
　　

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