中小供应商，照样突出重围

2012-7-10 11:25| 查看: 213782| 评论: 0|原作者: 王涛

摘要: 如前文所述，具备KA反向整合能力或战略谈判能力的通常都是行业领导企业。那么，这样的战略具有多少普世价值呢？毕竟大多数企业都是中小企业。在后KA时代，面对悬殊的实力对比，如果你不是宝洁、不是中粮、不是嘉里粮油，你是否只能坐以待毙？事实上，今天和明天，广大中 ...

中小供应商的优势与价值

优势之一：深谙细分市场消费者
那么,中小供应商如何通过自己的产品和品牌,帮助零售商留住、吸引顾客,提高其满意度和忠诚度呢?
通常，中小供应商在其所在的细分市场上,都是“专家型”企业。问题的关键在于：中小供应商自身的优势究竟体现在哪些方面?其“专家型”身份会给零售商带来怎样的利益。自身的哪些价值会打动零售商，让它们放弃费用诉求。
供应商还要进一步明确：在自己所在的细分市场上，目标消费群是什么，他们的生活态度、价值观是什么；他们有什么业余爱好和休闲方式；他们对品牌和价格的态度是什么，他们对产品的品质、安全的要求如何；他们对包装有何看法；他们重视产品的实用功能还是附加功能；他们关心的附加功能是什么？
供应商还必须弄清楚，目标消费群有着怎样的消费习惯和消费行为：比如，他们喜欢怎样的购物环境，他们是如何使用、消费此类产品的，他们重复消费的频率有多高？
供应商还应当兼顾现在与未来，思考如下问题，未来，消费者的消费行为和消费习惯会有怎样的变化，将如何变化;产品和服务应当作出哪些调整?
如果供应商不能顺利回答上述问题,那么,这类企业除了与零售商讨论费用,恐怕没有其他的出路了。
笔者认为,中小供应商的优势在于：在细分市场，领导品牌或大型供应商,更要了解消费者真正的内心诉求和潜在需求，更深谙消费者的消费行为。这是基于消费者心理的深刻洞察，依靠简单“市场调查”所不能获取的答案。
中小供应商对细分市场上的消费者的深入理解,必然使其产品和品牌能够更好满足这部分消费者的需求.也就是说,中小供应商的专业性,使其能牢牢抓住这部分消费者的心。
倘若供应商已经做到这些,零售商一定会对供应商另眼看待。
个中原因不难理解：厂商面对的消费者,是同一群人。
零售商的目标消费者几乎是商圈内的所有顾客群体。这看似与市场细分的理念背道而驰，却是零售业最基本的经营原则。
虽然零售商也有着不同的定位,一如家乐福定位于中产阶层,沃尔玛定位普罗大众。但是,从总体上看，KA面对的是大多数消费者，所谓的定位只是在供应商和产品品类的选择上所有侧重而已。
于是,零售商通常遵循原则：在同一品类当中，必须确保产品之间存在差异性抑或多样性。这是由零售商面向大众消费群体的特性决定的，因此，KA必须兼顾不同的消费需求。如果超市忽略了某类细分群体，或者没有提供他们所喜爱的产品。他们就会因为可能失去这部分顾客而遭到损失。
因此,对中小供应商来说,在细分市场上的专业性,可以转化为针对零售商的特定顾客群体的专业性。也就是说,零售商需要依赖这些中小供应商的产品和品牌挽留、吸引这部分顾客群体。因为这些中小供应商比那些大型供应商在细分市场上做得更好,更加受到消费者的信任和喜爱，因此零售商只能选择与之合作。

优势之二：留住细分市场的顾客
不仅如此,对零售商而言，这些中小供应商还有更大的隐性价值：帮助超市留住所在细分市场的顾客,把他们吸引到门店中来。这样，他们在购买需要的产品时，通常顺便购买了其他商品（消费者总是会在装满一篮子商品之后才离开）。这就是中小供应商对零售商真正的价值所在。
因此,优秀的中小供应商规模虽小,但仍然有着独特的优势。这正是其更好与零售商合作的基础。
不过,挑战仍然存在：如果在这个细分市场上,某家中小供应商并不专业,那么,他在零售商眼中就毫无价值可言。
因此,中小供应商所要做的就是,不断夯实在细分市场的竞争力和专业性的前提之下,不断地、反复地、有策略地、正式地将自己的“专业性”和对目标消费者的深刻理解告诉零售商，使得后者逐渐意识到自身的价值，以及由于自身的专业性给他们带来的利益。
一些零售商只注重短期利益,这固然是零售商的错.但是,中小供应商不能怨天尤人，而应当做好自己应当做的事情：不断地深入理解细分市场上的消费者的内心世界,开发、改进、生产产品以满足需求。最后,将这一切以有效的方式告诉零售商。

优势之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,对中小供应商而言，还有一项工作较为重要，即如何将自己对细分市场上的消费者的理解,转变为零售商货架上的策略。要做到这一点，中小供应商除了具备传统的营销知识外，还应当具备一些零售行业的知识和技能。比如,品类管理、陈列技术、供应链管理、定价技术、促销计划等。
中小供应商完全可以从供应商角度考虑问题,比如某供应商发现，所在的细分市场上的消费者在选择购买此类商品时,首先关注产品的产地,那么供应商就可以建议零售商,把“产地”作为第一陈列原则,即按照不同的产地纵向陈列。
又比如,某供应商发现,消费者只是偶尔购买某产品。那么，就可以建议零售商不要在这个小分类中引进过多的品牌和产品。甚至可以建议零售商,供应商，自家的产品也不宜引进过多,而只是引进最主要的几个单品就可以了。这样一来，零售商的库存、损耗退货减少的同时，其库存周转加快，单品贡献率也有提高,这不正是零售商梦寐以求的吗?
由于双方实力悬殊，不少中小供应商对零售商有些忌惮，不敢讲出自己的想法。实际上，这完全没有必要，在做好自身营销工作的基础上，替供应商考虑问题，难道供应商会拒绝这样的客户吗？
因此,中小供应商应当将与KA的合作常态化，与零售商共享自身对于消费者的理解和最新消费趋势、数据,在此基础上，零售商还可以进一步在品类管理、货架管理、库存数量、促销上给予供应商建议,使其接受自己的营销主张。
要做到这些,供应商需要彻底颠覆过去的营销观念。只有改变思维方式,才能改变行为。否则，中小供应商总会给自己找到借口：诸如我们常常听到的“这只是在国外行得通，国内的营销营销环境特殊，做这样的工作为时尚早”。
对中小供应商而言，改变,从自己开始,从现在开始.别无他路!
专题编辑：赵晓萌myhous02@163.com

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