KA之后怎么办？

海尔集团总裁张瑞敏曾经预言：海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像“沃尔玛”这样的跨国商业巨头。
他的预言早已成为现实。确实，在沃尔玛这类商业巨头面前，即使强大如可口可乐、宝洁这类制造业巨头也不得不低头。这是因为商业巨头改变了游戏规则，消费者的购买方式发生了革命性的变化。
作为“舶来品”的KA在进入中国之后，彻底放弃了在海外市场的依靠便利性和规模经济赢利的模式，因为中国的制造业和零售业“双分散”的特殊格局，零售商们开始依靠向供应商收取费用实现赢利——依靠名目繁多的费用如进店费、促销费、店庆费、货架费、堆头费等“苛捐杂税”，在中国，KA俨然成为面目可憎、贪婪的“吸血鬼”，通过无休止的费用压榨着制造业本已微薄的利润，令供应商苦不堪言。
面对“压榨”制造商反应不一。消极对待者有之，奋起反抗、自建渠道者有之，寻找新的渠道者有之——一如不少企业实施渠道下沉和深度分销，诚然，底线市场自有较大空间，但这同时多少也折射出制造商的些许无奈。
随着中国城市化进程刚刚过半，未来城市的消费能力所占的比重会越来越大。在这种趋势之下，某种程度上，放弃了与KA的合作抑或对其持消极态度，不啻在某种程度上放弃了城市市场——这无疑等于放弃了企业的未来。
我们认为，供应商与零售商已深陷“囚徒困境”的泥淖之中，要想实现双赢需要全新的思维方式，比如，供应商可以尝试站在零售商的角度思考问题，进行品类上的反相整合，亦可以积极开发KA之外的新型渠道终端来突破KA困局，一如微终端、电商渠道、特通渠道、异业合作等方式。实际上，“KA之后怎么办”不仅决定着企业的下一个着力点，更是中国营销的最前沿问题之一，本专题抛砖引玉，希望能给广大的供零企业一些启迪。

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