打造经销商狼性团队

内训和外训要相结合

有的经销商认为，培训是要重视，但自己或者手下主管，给员工讲讲就可以了，大可不必花那么多钱从外面请老师讲课。其实，经销商公司大都规模、实力相对较小，主要依靠内部的力量或老板的关系来去培训员工，这大方向是对的，但光靠自己人来培训，还远远不够。虽然内部培训师对企业、市场、产品等较为熟悉，但往往专业度不够，授课技巧也不足，因此，有时企业遇到发展瓶颈，或老板、内培师感觉自己培训有些力不从心的时候，不妨从外部，通过培训机构，来邀请业内专家进行授课，这不单单是“外来和尚好念经”的问题，而是专家授课，其视野往往要比内部讲师要开阔的多，同时，高度也不同，此外，外部讲师还能提供一些非行业内的实操案例或做法，对企业来讲，也许更有借鉴价值。内训和外训，其实可以做一个分工：企业流程、规章制度、文化、产品知识、简单销售技能等等，企业可以自己培训，但相对大一些的块面，比如，营销规划、区域市场运作、销售沟通与谈判等等这些可以通过外训来进行。

培训内容要以“契合”为标准

培训领域鱼龙混杂，有一些老师是靠“包装”出来的，不具有实战、实效性，邀请这样的老师的话，除了一些大而全的东西，对于企业的实际帮扶意义并不大，因此，经销商的费用要想“好钢用到刀刃上”，要以找到能够“契合”自己实际的讲师为标准。首先，经销商要看这个讲师跟自己的行业是否贴近；二是要通过互联网搜索网站，看这个老师有没有一些文章、书籍等能够代表他专业度的著述；三要敢于向老师提出自己的培训需求，让老师根据企业存在的问题或难点，而做出针对性的大纲及课件，让培训内容能够最大化地适合企业，解决自己面临的难题，而不是光有形式，走走过场。

分层分阶培训

笔者在给经销商企业授课时，经常发现一个有趣的现象：那就是无论什么课，几乎都是倾巢出动，全员参与，甚至连看大门、打扫卫生的，都要喊上。当然，老板的这种做法很好理解：好不容易从外面请一个老师来讲课，应该最大化的发挥他的价值。但问题的关键是，有些授课内容是不适合在一起听的。举一个简单的例子，讲授团队管理，课程内容是适合主管以上人员听的，但有的经销商老板却连最基层的业务人员叫来一起听，这一方面让授课没有了针对性，同时，管理者与被管理者一起听管理课程，那么，下一步管理人员如何去实施这些下属都已经知道的管理方式或手段呢？笔者认为，经销商员工虽然不多，但也要有分层分阶培训的意识，能自己实施的，尽量自己实施，如果受训员工过少，比如管理课程，不能独立开课的，还可以采取跟其他经销商老板一起组织培训，这叫联合内训，既解决了员工少的问题，又分摊了一部分培训费用，何乐而不为？

培训要系统、持久

孟子曾说，无论做什么事情，都不能“一日暴之，十日寒之”， 经销商老板要想让培训成为团队持续成长的发动机，就必须要坚持系统和持久两大原则。一是内容要系统，从企业的规章、岗位职责、文化到有关产品、品牌、销售心态、技能、技巧等等，都要涉及到，通过培训，提高员工全面素养。二是要有整体规划。围绕年度营销目标的达成，要培训哪些内容，在什么时候培训，在哪里培训，是从外面请老师，还是内部培训，费用预算是多少等等，都要一一列出来，做成计划，待审批之后，按计划执行，千万不可想起来了，搞一场，想不起来就拉到，要记住：今天的培训，是为明天做准备，培训不能太短视。三是培训要持久。培训是一项潜移默化的提升过程，因此，经销商不可有试图通过一天课程，把企业所有问题都解决掉的想法，培训无论是“请进来”，还是“走出去”，都必须要长期坚持，这样，员工才能把企业的培训当做一项福利，才能通过提升能力，为企业提供最大化的价值贡献。 

培训，是经销商企业高速发展的助推器，经销商老板只有认识到培训的实质意义，并作为一项长期战略持续构建，同时积极投入，经销商才能具有超越对手的眼光，才能与其拉开距离，让对手难望项背。

 （编辑安亚杰anagel@yahoo.cn）

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