国宝李渡：拥抱新周期，回归消费者—沉浸式体验背后的秘密

第一个问题的答案是消费者。通过观察近年大牌的一系列动作，我们不难发现，当传统深度分销在存量时代难觅红利之时，扫码领红包、现金奖励等一系列品牌直接对话消费者的做法就成了行业通行的无奈之举。对于中小地方酒企而言，营销费用、触达面积有限，跟在一线品牌后面亦步亦趋，大概率会加速陷入泥沼。此时，不妨结合、参考国宝李渡，仍是以消费者为核心，不求范围广，不求声势大，而是通过战术调整，花更多心思用在实现与消费者的深度价值绑定上。

至于第二个问题，笔者的看法是悲观的。对于大多数靠深度分销起家的老板或企业来说，习惯了高举高打，而国宝李渡走的路线则是水银泻地。从底层逻辑而言，二者背道而驰。

除此之外，外界看到、感受到的国宝李渡所展示的沉浸式体验只是其形，真正决定沉浸式体验落地效果的秘密藏在冰山之下。

不妨抛出一个看起来不可思议的小细节：从业务员到经销商，国宝李渡不以销量考核为先导。

国宝李渡之行的第二天，笔者曾专门请教汤司令一个问题：“白酒行业多是销售导向，继而一些公司总爱有意无意地打造狼性文化，汤司令如何看待此文化？”

“如果我们把自己当成了狼，那消费者是什么？是肉吗？显然是不对的。”汤司令笑言道，“国宝李渡的团队文化是服务。”

市场不存在完美的模式，沉浸式体验亦然。当笔者向汤司令问及沉浸式体验最大的落地痛点时，汤司令直言不讳：“在于人。”

“沉浸式体验对于团队要求很高，比如我们的工作人员，不仅要会说、会讲、会服务，还要想创新、懂创新、会创新，甚至在一些诸如宴请等场景下，还得要求他们有个人才艺展示。只有这样，才能做好服务，给客户带来最完美的体验。”汤司令说。

国宝李渡人是国宝李渡的发展内核，而将一个个国宝李渡人经过淬炼，打造成一个个展示国宝李渡的最佳触点，甚至实现一个人便是一个团队的底层秘密，在于国宝李渡独到的组织管理体系搭建。

冰山下的秘密：打造组织与战略的双向奔赴

“现代管理学之父”彼得·德鲁克所著《卓有成效的管理者》告诉我们：只要组织中的每个人都能做到卓有成效，一群平凡人也能做出不平凡的事业。

古希腊哲学家普罗泰戈拉曾经说过：“人是万物的尺度。”

作为区域性品牌，国宝李渡依靠的是圈层口碑传播，而圈层营销难以解决的通病是效率问题，当圈层扩张触达边际时，便需要充分发挥业务人员、经销商的作用，通过传播、服务，进一步帮助品牌直达人心。

由此，我们不难得出结论，破除“发展低效”这一圈层营销通病的重点在于最大限度地激活组织效率，而激活组织效率的核心便是通过设计、调整各个岗位的考核导向，使之与集体战略发展方向相适配。国宝李渡深谙此道。

内部组织管理

“国宝李渡真正把人力视作一项资产而非成本，因而我们不惜花心思、时间，放在人力资源管理和培养上，目的是希望每一位国宝李渡员工都成为真正的全才。”国宝李渡人力资源总监汤华平如是解释李渡的人才管理逻辑。

新人入场，过关斩将。国宝李渡新人的选拔培养分为三个阶段，三个阶段重点在于培养新人对组织文化的认同和细化对新人能力的甄别。第一阶段的重点在于让新员工深度了解国宝李渡，其间，公司会为他们每人安排1名工作导师、1名思想导师，前者负责解决新人工作上的问题，后者负责新人的思想动态。30天结束后，开始满月答辩，分管领导、人力资源部门等各部门负责人做点评、指导、纠偏。

第二阶段重点围绕满月答辩中所暴露的问题，在工作导师、思想导师的指导下进一步修正、完善。

第三阶段为“五星通关”，公司放出岗位，新员工与老员工一起，通过现场答辩、模拟问答等形式，定星级、定岗位，可跨部门、跨级别，最终实现能者居之。

在这三个阶段之外，国宝李渡独创“入职100天，挑战汤司令”选拔环节，即新人在来到国宝李渡第100天时，会安排大家与汤司令共同进餐，席间话题开放，表现优异者会进入诸如“操盘手人才池”“管理者人才池”等不同的人才库以做人力储备。

人才培养，多维并举。考核制度决定人才发展方向。国宝李渡希望每一位员工都成为实力过硬的全才，成为可独立负责某片区域业务的操盘手，因而其考核指标也更为全面细致。销量考核只是其次，更多考核则重点放在了品牌传播质量是否达标、工作过程中是否有独到创新、服务接待是否有客诉等一系列实操环节上，不同的指标由不同的负责人结合本板块拟订的相关标准给出量化分值，而这些分值则是最终影响薪资、奖金、升职等的因素。

人才晋升，不拘一格。在晋升通道打造上，国宝李渡尤为大胆灵活。每年年底，汤司令之下，“全员下岗，岗位清零”，所有人重新竞聘上岗，由员工代表、第三方代表、外聘专家、集团领导等组成评审团，竞聘者现场答辩，所选岗位可跨部门、可跨级别，从基层到高管，实现一碗水端平。

国宝李渡的人才管理体系尤其严谨、细致。如：入职或竞聘某个岗位，前提必须通过内部考试获得证书，之后才能持证上岗；每季度组织专项人才 PK，PK项目为当下阶段业务发展所需具备的专业技能，如短视频制作、摄影、直播等；把人才培养纳入高管的年终考核首位……

上述三部分对国宝李渡的人才培养体系做了简单的勾勒，即便如此也不难发现，在国宝李渡选人、用人、任人的思维框架下，创造性地解决了许多公司常见的“新人没人带”“老人老油子”“领导小圈子”“基层难升职”等管理问题。而解决这些问题最大的裨益便是减少内耗，激发组织活力，使人才发展方向始终与企业战略需求相符。

由国宝李渡的人才培养模式，似乎不难探知作为一家地方中小企业，国宝李渡与其现实体量不相匹配的格局。

笔者在采访汤司令期间，曾问汤司令：“面对市场紧缩，国宝李渡是否会放弃业务员或是渠道不以销量为先导的现行考核模式，转而将销量压力层层传导？”

汤司令说：“不会。一方面，国宝李渡作为地方酒企，还有很多市场未开拓，增长空间巨大；另一方面，国宝李渡一直以来是引商，而非招商，其核心便是以体验为重点工作，把 C端做好，C端有了声量，经销商便会主动找到厂家。所以，服务好消费者，销量自然就实现了。”

花若盛开蝶自来。汤司令的回答似乎揭示了国宝李渡从内部人员到经销商业绩考核“不唯销量论”的核心秘密。

在研究国宝李渡管理考核机制问题时，笔者想起了一个在管理学上广受争议的“木桶理论”。具体到人才培养和考核上，一种观点认为，用人当用长板；另一种观点认为，用人当补短板。

事实上二者并无对错之分，对于大企业而言，往往在意人才专长的培养，因为体量足够大、人员足够多，而诸如国宝李渡这样的中小企业，在体量有限、人手有限的情况下，不妨考虑以培养全才为方向。只是此时又会面临一个新的难题：如何设置培养、考核机制，使全才的发展方向与公司的整体战略相适配？看似简单的问题，实际并不容易解决。国宝李渡给出了自己的答案，但答案不唯一。

外部组织管理

白酒行业，厂商之间是极易出现“委托—代理矛盾”的重灾区。而该矛盾出现的原因就是厂商之间目标不一致。厂家考虑的是企业营收增长，经销商在意的则是个人收入增加。

具体到现实中的一些一线酒企，厂家为了达到营收指标，往往会不顾渠道承载力而加大压货力度，迫于品牌方强势地位，经销商只能接招，但为了个人利益最大化，当面临库存“堰塞湖”问题时，经销商只得另辟蹊径，想方设法变现、套利。于是，这两年行业倒挂现象明显，开瓶酒、开盖酒乱象频出。

“委托—代理矛盾”不可能从根本上解决，但可以优化双方的目标导向，使经销商工作重点与厂家战略最大限度地保持同频。

国宝李渡的方法分为两步：

其一，引入配额制。考虑到产能与厂家对于市场的全面把控，国宝李渡与经销商之间采取配额制，一定程度上避免了行业遇冷背景下，市场对于品牌的冲击。

其二，细化考核机制。淡化营收考量，进一步颗粒化经销商考核标准。

按常理来说，经销商管理考核不属于内部员工考核范畴。厂商之间的关系时而如胶似漆，时而大难临头各自飞，即便口中说着“厂商一家”，但实际上终不是彼此的“枕边人”。

国宝李渡是少有能做到厂商一体，把经销商当自己人的企业。

其例证，便是国宝李渡对于经销商的考核要求和对于内部人员的考核要求在底层逻辑上有着高度的一致。

在经销商选择上，国宝李渡看重的不是经销商的销货能力，而是经销商对于国宝李渡价值观、服务模式是否认同，以及是否有意愿把国宝李渡当作事业而非单纯的获利工具。

在经销商业绩考核上，销量同样只是其次，客情维护、传播动作、活动质量等才是考核重点。除此之外，在配额制前提下，国宝李渡在经销商考核中同样引入了类似“五星通关”的定级模式，根据经销商各个维度取得的综合评定，给予不同星级，星级最终与拿货量、年终奖励挂钩……

“每年经销商大会，最终获得大奖的，未必是营收贡献最大的经销商，但一定是各项考核指标综合评定最高的经销商。”国宝李渡销售公司副总经理兼江西大区总监李上南说。

国宝李渡的管理框架设计中，销量虽非第一目标，但在 bC一体化的方向指引下，多元化考核结构的贯彻，将进一步强化企业、经销商、消费者三者之间的深度连接，做好了认知、关系，交易也就变得顺理成章。

在此逻辑下，国宝李渡及其经销商最大程度地避免了此次行业普遍面临的价格倒挂风波影响。与此同时，由于考核目标的高度一致，在国宝李渡工作人员成为全才的同时，国宝李渡经销商也成了全才，厂商之间实现了同频成长。

以人为本：由渡己到渡人

此行之后，笔者才真正理解将国宝李渡定为《销售与市场》30周年“见证”系列直播活动首站的深意。

从知名度、体量等维度而言，国宝李渡皆非行业执牛耳者，但“李渡现象”之所以值得行业思考，根本原因在于国宝李渡是一个时代切片，展现了在白酒行业动荡周期下，一家游离于聚光灯之外的企业该如何逆流而上；是一个行业命题，抛出了“在愈加波谲云诡的外围形势下，中小企业应当如何自处”的行业之问；是一个商业样本，给出了“消费者为王时代，企业如何实现与消费者双向奔赴”的现实答案。

但换一个角度，将“李渡现象”升维，由“术”及“道”分析，笔者不禁想起了一位行业前辈多年研究企业的心得：“任何企业的成功，最终都是价值观的成功。”以该结论为延伸，李渡的价值观又该是什么？

笔者认为，是由始至终对于“渡己渡人”这一人本理念的深刻实践。国宝李渡“渡己”的价值内核是察己自省。

问题从自身找，路径由市场定

由沉浸式体验的由来便可见一斑。

2014年汤司令执掌国宝李渡，同年便以极快速度，以封坛酒为切入点，确定了体验为王的基本战略，后进一步完善，发展至如今的沉浸式体验。

当笔者问及沉浸式体验的战略起点时，汤司令说：“当时，产品卖不动，账上没有钱，没有能力去做终端，我便换了个思路，考虑如何充分利用酒厂历史、文化资源，想方设法把消费者吸引到酒厂，于是便做了封坛酒。之后便沿着这个思路，一点点摸索出了现在走的路。”

也是在此时，“吃小菜、过紧日子、打文化牌”这一沿用至今的国宝李渡战略主线基本确立。

并未大肆渲染早期的创业艰难，也未对沉浸式体验加以过度包装、夸赞，反而为笔者给出了一个简单、直接的回答，听起来寡淡如水，却又回味悠长。

当经营出现问题时，很多管理者往往把问题一股脑归咎于外围环境的变化，继而忽视了对自身问题的挖掘、剖析，以致陷入“刻舟求剑”的发展僵局。战术看似千变万化，常变常新，战略思考却一成不变，抱守残缺。这也很好地解释了汤司令上任前5年，国宝李渡“五任经理，五年亏损”的魔咒—不在于不改变，而在于不察己。

“山不见我，我自见山”，正因为能够清醒地认识自己所处的环境，无法改变环境，那就改变自己，汤司令打破了魔咒，闯出了另一片天地。没有妙手偶得，但峰回路转，一切顺理成章。

国宝李渡同样是幸运的，正在其践行体验战略的同时，2014年之后，白酒行业由酱酒品类牵头，以圈层为核心，掀起了体验热。对的战略，对的路径，一拍即合。

对于当下和未来而言，国宝李渡的思考又是什么？

其间，笔者问及未来10年，汤司令计划将国宝李渡带到一个怎样的高度，达成此目的的难点又是什么时，汤司令颇为自信：“冲击百亿，实现难点便是持续坚持把酒酿好、把人做好。”产品与人，国宝李渡未来10年的脉络逐渐清晰。

知不足而变之，变而后能胜

同样是在国宝李渡最艰难的时候，李上南分享了他曾经由省级负责人一朝“跌落”至县级负责人的故事。

“2014年，汤司令执掌国宝李渡，团队不过50人，营收4000多万元，即便作为根据地的进贤县，一年也才不过80万元，整体处于亏损状态。当时，另一款江西名酒是国宝李渡最大的对手，我们与它差距太大，不论是渠道还是体量，都难以与之抗衡。”李上南说。

以小博大，以弱胜强，中国商业史上不缺此类“神话”，农夫山泉、比亚迪、东鹏特饮的崛起皆是明证。扭转胜局的关键往往是扬长避短，另辟蹊径，而后毕其功于一役。

“明白了自身在品牌力、渠道力、终端掌控力上的不足，我们便放弃了跟随策略，转而引入体验战略，一边走出新路子，一边在既有市场采取聚焦战略，我本人由省级负责人调任至县级负责人，用省级资源和县级市场打，最终一点点做了起来。”李上南说。困难时期，对差距的正视，让国宝李渡保持了战略冷静，没有盲目选择跟进，而是一边战略聚焦，一边另辟蹊径，最终克敌制胜。

即便如今已成为现象级案例，国宝李渡仍不忘借助别人的智慧发现、弥补自己的短板。身为国宝李渡掌舵人，汤司令一年之中会利用三分之一的时间，到处游学、交流，目的便是通过与同业、异业的频繁沟通，发现和修正国宝李渡的不足。

这种知不足而改之的意识同样潜藏于细节，每每有团体游学至李渡，宴罢，体验官总会拿出纸笔，让与宴宾客写下此行对于国宝李渡的建议，以及此行观察到的国宝李渡的不足，而后，团队根据相关反馈做出积极调整。

我以彼为师，彼同样以我为师。

渡己之后方敢言渡人。

国宝李渡给笔者的感觉，不是一家流于大众的销售导向型白酒企业，反倒更像一家服务型白酒企业。某种意义上，这或许代表了白酒行业的未来。“消费者为王时代”，深度贯彻以人为本的意识和实践，将是企业战略发展的第一要务。

在国宝李渡酒厂的一面墙上，笔者不经意间看到了那句颇具时代感，读来却震撼每个国人心灵的话—为人民服务。

“我们要求国宝李渡的每一个人都要眼里有光，心中有梦，只有这样，才能把国宝李渡当事业，才能做好服务。”汤华平说道。

一个颇有意思的小细节，每次就餐前，每位宾客桌前都会被放上台签和写着祝福的明信片，而每次与宴，每次台签的设计、明信片上的祝福语均会有所不同。详询之下方知，国宝李渡会要求每位员工对每项工作的细节做微创新，做到次次不同、次次惊喜，以便给服务对象带来更深刻的体验。

国宝李渡的渡人理念，始于人而不局限于人，同样可见于其对主流价值观的从善如流。

这两年，“出海”一词屡见报端，其背后是我国加速经济、文化全球化战略的重要落子。在此方向指引下，作为中国最古老且最具特色的文化符号之一，中国白酒责无旁贷。

“七子申遗”，七大白酒代表国家走向世界舞台，国宝李渡虽不是“七子”中名气最大、体量最大者，但其积极性却不甘落后于茅台、五粮液、汾酒，在中国香港城市大学课堂上和在“东盟国际企业家峰会”上，汤司令带着他的“李渡现象”频频对外展示着中国白酒的新文化、新故事。

企业当向善而生，什么是企业的善？笔者想起了鲁迅先生《热风》中的一句话，此话虽是寄语青年，但用于回答“企业的善”这一商业哲学同样合适：

“能做事的做事，能发声的发声。有一分热，发一分光。”

后记

作为广受市场关注的现象级案例，国宝李渡所走的路未必适合当下每一家中小型白酒企业，它成功的背后有时代红利的助力、有行业趋势的加持，当然，更多的是自身不懈的探索、完善。艺术大师齐白石曾对关门弟子许麟庐说“学我者生，似我者死”，“李渡现象”带给市场的思考不应仅停留在其打法、模式上，更多的关注点还是应当回归到它的底层逻辑上，回归到它与消费者在情感、价值观的双向奔赴上。

大转折时代，必会磨砺、造就时代品牌，祝国宝李渡好运！

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