销售与市场网

数字化转型中的坑在哪儿?怎么躲?

2022-7-29 09:54| 查看: 372951| 评论: 0|原作者: 文/単仁

摘要: 经过疫情的洗礼,数字化转型已经不是一个新鲜的话题了,在这两年,有相当一部分企业自发地去进行数字化转型,付出了不小的精力。虽然这些企业投入巨大,但是因为缺少系统性学习和转型思维,并没有在数字化转型上得到 ...

经过疫情的洗礼,数字化转型已经不是一个新鲜的话题了,在这两年,有相当一部分企业自发地去进行数字化转型,付出了不小的精力。虽然这些企业投入巨大,但是因为缺少系统性学习和转型思维,并没有在数字化转型上得到想要的结果。

今天,我就根据走访和调研,来替大家总结一下数字化转型当中要避开的坑。

举一个例子

前段时间,我在湖南株洲的雪宝家居集团讲课。雪宝家居是做家居板材的,主要销售零甲醛环保板材,2010年开始,企业把零甲醛板材定位成儿童房、儿童家具板材。经过11年时间,雪宝家居在全国发展了1800个高质量的加盟商门店。

讲完课程后,企业高层问我,因为疫情客户不上门了,这使他们的业绩下降了不少,经销商都有些紧张,下一步该怎么办?

我给他们提了一些建议,他们感觉特别受用。

1800个合作商服务过的客户非常多,这个时候,因为疫情客户上不了门,这些门店应该对曾经服务过的所有老客户做一次回访。他们的客户,要么是装修公司,要么是家具商,要么是建材批发商。不管哪一类,这些客户一定有持续的板材购买需求。对这个阶段的企业来说,现在非常有必要和这些老客户重新建立联系,把新的产品系列介绍给老客户,把他们盘活。

这些经销商曾经服务过谁?他们有没有做详细的客户分类?这些客户主要采购的板材品种是哪些?对雪宝家居团队来说,如果手中没有这些详细数据,就无法帮助这些茫然的经销商做这样的系统梳理。

我给他们两点建议:

第一,培训经销商对服务过的客户做盘点,在经济增速放缓的时候,老客户是企业度过寒冬的小棉袄。

第二,必须建立一套 SCRM(社会化客户关系管理)系统,把这些经销商的客户资源在线化和数字化,也就是对这些经销商的客户做深度标签:他们从事什么行业?什么时候买的?买了什么?客户的主要服务对象或者生产的产品是什么?他们喜欢的主要品类是哪些?价位如何?

我给他们建议中的第二项,其实就是建议他们从营销端开始数字化建设,现在就要补数字化的基础课。

把数字化看成前端变现的工具

俗话说,想致富,先修路。企业数字化转型的第一步应该从营销开始。

一个好的营销系统是实现数字化转型的基石,当企业看到数字化带来了业务增长,就会有动力进行下一步生产、管理方面的数字化转型。但就是这么个“基建”项目,里面的坑其实不少。

很多企业搞数字化营销的思路,还停留在建个网站、开个网店上,今天有意识的企业开始做短视频直播带货,所有这些都是把数字化看成前端变现的工具。

我并不是说这种想法不好,但是随着流量越来越贵,这些平台今天都走到了成熟期,进入内卷,规则越来越严,机会窗口越来越小,企业能利用和复制的方法论越来越少。

你的流量从哪里来?你的转化路径是什么?怎么利用平台规则最大化引流和运营?怎么区分用户需求,传递给后端?用户沉淀在哪里?追销怎么持续?网销团队怎么管理?到了一个新平台上怎么去复制?

这些问题其实都需要一套系统框架去解决,不是简单地说我搞了,就不管了,或者到外面上一两次课就觉得搞懂了。

这种只转“头”不转“身子”和“腿”的半吊子转型,只能多走弯路,多交学费,远远达不到我们想要的“业务财务一体化”“基于数据做决策”的目标。

练武既要练体、练形,也要练气,把目光停留在基础的渠道拓展上,远远不够。

今天我们不仅需要让流量变成留下来的“留量”,还需要借助用户的反馈和数据行为,反过来影响企业的产品和价值主张。前后端齐头并进,打破数据孤岛,才能打破业务增长的“任督二脉”。

当然,不少老板有雄心壮志,也舍得投入,但是在大力转型时忽视了一个非常重要的问题:我们所推行的业务数字化转型,究竟跟现实业务有多高的相关度呢?

为了转型而转型

业务的数字化转型最为直观,但也很容易让人迷失其中。经过我的调研,很多企业参与数字化转型的原因是:跟风——行业龙头在搞,我也不能落后;竞争——竞争对手在搞,我再不做就要被甩下去了;恐慌——业务进入瓶颈期,甚至在下降,死马当活马医了。

出于这些目的的公司,一旦投身数字化转型之中,大多缺乏理智和耐心。

数字化技术和全网营销,不是为了转型而转型,而是实现企业可持续增长,赋能业务转型的系统和思维方式。

企业家精神里特别重要的一点是“知行合一”,人的外在行为受内在意识的支配,你只有由衷向善,才有外在自发的善行。

知为行之始,行为知之成。

我看过很多外部机构给企业规划的数字化转型路线,描绘的蓝图往往特别“宏伟”,让人看了心潮澎湃,好像明天就能冲进世界500强了。

但其实,数字化转型一定是基于对自身业务的充分分析,选择性地进行精准打击,转型必须和真实的业务相衔接,转型的动作不应该超过公司实际业务和能力范围。

不然画个大饼,让你成为下一个字节跳动,创造一个平台,你现在当然开心,但你真的有这个能力实现吗?

这也是转型当中要注意的一个大坑,一切行动都必须基于企业的实际业务,同时要有的放矢,做好顶层设计,避免分而治之,无法实现资源共享,形成合力。

4个区间,4种应对

当然,不同的行业受数字化颠覆的程度不同,不同企业的数字化基础设施也不尽相同。我们如何根据自身所处的环境和状况,来决策自己的数字化转型策略呢?下面这个矩阵可以帮助我们做一些定位。

(见图1)

矩阵的左下角,代表着所处行业还没有迎来数字化转型的变革,企业自身数字化基建也不足。这种情况下,企业需要找到几个能从数字化转型中获得优势的重点领域,挖掘外部平台的机遇,获得在本行业中的相对竞争优势。

矩阵的左上角,代表着所处行业已经被数字化技术彻底颠覆,但企业自身缺乏必要的基础设施建设。比如说今天的新能源汽车,不只是表面上换个发动机,而是整体的驾控数字化。这种情况下,想靠自己实现赶超行业已经很难了,必须借助外力。利用第三方平台或者技术,聚焦对业务提升最有帮助的转型举措,让业务系统全流程在线化,就像我们在线的 SCRM系统,就是一套社会化营销 SaaS(软件即服务)云服务。

通过对企业微信、微信这些社交工具和平台的利用,提高企业和客户的沟通效率,实时计算和监测企业全网过程中的投入产出比和效果。借助这些工具,管理者就可以全面了解业务的进展,员工的工作状态,还有内部的资源协同。

矩阵的右上角,代表行业已经被数字化颠覆,企业自身也有足够深厚的数字化基础设施建设。这种企业在数字化经营方面已经没有明显的短板了,但还需要在个别领域重点突破,跟同行拉开差距。

比如丝芙兰作为美妆行业的头牌,它有强大的门店会员系统,本身就有会员的积累,它是怎么转型的?它建立了 SCRM系统,打通底层数据,构建线上会员体系,成功地从门店经济转型为线上+线下的私域运营体系。这就是领军者“重点突破,扩大优势”的战略。

矩阵右下角,代表企业自身水平高,但行业的数字化程度不高。这是一件好事,你本身就有了先发优势,成了行业的带头大哥。但是大哥不好当,想要领跑,就得摸着石头过河。这就需要通过学习和了解,知道哪些领域正在变革,提前投资布局,才能稳坐大哥的位置。

最后,特别强调一点,企业的战略归根到底是人对于行业、企业、业务的判断。谈转型,只谈战略,不谈人,也是不正确的。

企业创始人是一家公司的天花板,也代表着公司的文化和使命。老板不带头,指望员工去推进,把转型这种大事办得漂漂亮亮,这本身就不现实。

数字化转型表面上发生在业务、技术上,实际上转型最难也最重要的部分是在企业文化和企业负责人身上。

当公司不可避免地引入新团队,调整组织架构的时候,一把手能坚持推行下去吗?能给团队及时赋能吗?如果可以,企业才有可能实现数字化转型带来的业务增长。(本文来自微信公众号单仁行)编辑:王 玉(微信号:sophiewangyu)


更多资讯请关注销售与市场微信公众号。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 文/単仁)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核:徐昊晨
免责声明:本网部分文章来源于第三方平台,不代表本网观点,如有侵权请联系我们删除!

酷毙

雷人

鲜花

鸡蛋

路过
收藏 邀请 分享到  

最新评论

验证码 换一个

销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5

GMT+8, 2022-11-29 16:40 , Processed in 0.034196 second(s), 19 queries .

Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2021 www.cmmo.cn

回顶部