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换了套工作系统后,这家公司45天实现赢利

2022-3-23 09:06| 查看: 141247| 评论: 0|原作者: 文 | 陈小龙

摘要: 我们在2019年投资了 M食品公司,受公司董事会委任,我担任 M公司营销总经理一职,分管除生产以外公司其他的所有事务。为提高组织运行效率,提升公司经营绩效,结合公司的实际情况,我在M公司展开了组织变革活动。我结 ...

我们在2019年投资了 M食品公司,受公司董事会委任,我担任 M公司营销总经理一职,分管除生产以外公司其他的所有事务。为提高组织运行效率,提升公司经营绩效,结合公司的实际情况,我在M公司展开了组织变革活动。

我结合过往的企业经营实践,在 M公司推行由我本人独创的微钉工作法,以方便推行组织变革。微钉工作法以微信和钉钉两个沟通软件进行系统搭建,对外用微信,对内用钉钉。

M公司是一家有20多年历史的传统食品公司,民营企业,员工相对稳定,在我们投资之前一直采取的工作方式是纸质报表、纸质审批签呈文件,平常对内对外沟通均使用微信,结合 QQ及电子邮件的方式进行,组织结构呈金字塔形层级结构。公司经营多年,业务相对平稳,近年因为财务问题造成企业经营困难,我们适时通过投资进入,因此,公司上下对于新的领导班子充满期待。

在推动组织变革的过程之中,有几个部门和过去相比,发生了显著的变化。


销售部的变革实现稳定增长

过去销售行为基本上是唯结果论,没人真正关注过程,但是在新的营销环境下,要实现快速发展,我们认为过程对于销售是同样重要的,因此,我们通过在钉钉系统上搭建 CRM(客户关系管理)系统的方式来记录日常销售行为。要求所有营销系统的人员,在拜访一个客户后,就立即填写一个跟进记录,详细地描述在这个批发或零售网点的情况,另外还要上传实地照片进行辅助说明。


通过 CRM系统的搭建,各区域市场对于如何实现业绩增长的逻辑,清晰地量化了,以前开月度分析会的时候,各区域市场通过 PPT演示,各自陈述,现在是通过 CRM数据进行区域之间横向、纵向各维度比较,强化和印证了怎么实现业绩增长(见图1)。


图1 业绩增长的原理

M公司过去会给销售明星进行从物质到精神的大表彰,从一定程度上促进了业绩的增长,但是又长期苦于人才缺乏,甚至受制于某些销售明星;有负责商超大客户的大客户经理,临到离职,还有大量说不清楚的费用,干脆不交接,直接离职,新人无法接手业务。

组织变革后,要求所有外勤人员每接触客户一次,就要做跟进记录。服务客户并不依赖某个人进行,而是由个人作业变成团队作业,个人有客户的跟进记录,同时,一个客户成立一个微信群,公司全体服务客户的人员与客户交流,都要在微信群中进行。这样,遇到问题,会是团队作业,共同解决,也有效防止了上述极端事情的发生。

当然,强调团队作业的同时,并非不鼓励英雄的产生。

在组织变革之后,从管理后台上,我们发现安徽北部销售团队的业绩增长很快。安徽北部销售团队的具体做法就是,在商超里面通过促销活动换取更好的陈列位置,从而促进零售网点下订单。

就总部而言,这是个反正都要做的普通特价活动,是我们全年营销计划的一部分,但是这支团队和经销商一起,把活动的形式变化了。

原来榨菜一元一包的特价促销活动,他们给改成了在本店购物满18元,加一元换购一包榨菜的活动。这个方法在商超看来,不仅做了特价活动,还促进了店里其他产品的销售,销售团队也适时提出了交换条件,认为这么好的促销活动,应该提醒顾客广泛关注,因此,陈列位置应该让更多的顾客看到,除了在货架增加促销陈列之外,还增加了堆头陈列、收银台陈列、出口陈列等重陈列,而这一切都是特价活动免费换来的。这个做法大大促进了销售增长,从订货量上看,每个店至少新增了3个品种,为确保促销期间不断货,每个零售网点每个品种至少进货5箱,这样一个网点一次增加了15箱的销量,是平常订货量的15倍。安徽北部销售团队的创新实践,在公司的 CRM系统上有清晰的记录,管理层发现之后立即安排专人和该区域进行对接,总结提炼经验,形成了完整的强势推广方案,先在整个安徽省进行推广,效果同样好,于是迅速向全国进行推广,取得了超预期的好业绩。

这就是个人能力上升为组织能力的经营实践,如果不变革,要想实现这样的发展是非常困难的。


组织变革促进了产品质量提高

传统的组织沟通方式是通过微信以及邮件的方式进行的,产品质量问题的处理进展,通常从发现问题到问题处理完毕至少要两个月。消费者、经销商、渠道零售商往往变得没有耐心,因而在问题发生之后,要么矛盾激化,要么问题被永远地掩盖了——消费者流失了。

图2 质量反馈流程优化前后对比

通过组织变革,在服务客户的全链条上,前端销售人员和后端生产、研发,部门墙通过流程打通了(见图2),在决策链上所有的人都清楚地知道问题在各环节停留的时间,管理人员也能清楚地知道问题所在。过去是通过设立各环节处理问题时间节点,定时反馈,人工统筹;现在是各环节问题瞬时到达,即时响应,系统统筹,效率大大提升,岗位评价也有了量化考核的依据。


采购部成本大幅下降

M公司过往的采购方法是委托采购员进行采购。这很容易滋生腐败问题,同时,采购到不良原料,传导到生产端、营销端亦带来更多的管理问题。M公司的成品是榨菜,原材料主要是新鲜青菜头、初次腌制青菜头等。老皮老筋的青菜头价格便宜,鲜嫩的青菜头价格高。采购过程中有几个关键控制点:第一,老皮老筋的青菜头占比越少越好。第二,在加工大户把初次腌制的青菜头拉入工厂的时候,会有部分盐水在里面,如果沥水沥得很干,收储时间过长,加工户认为验收苛刻,不愿供货;如果沥水少,又会造成我们采购成本过高。如何优化收购方式呢?我们在流程和组织结构方面做了如下改变。

要减少职务腐败,就得把个人决策变成集体决策,决策人员链条增长,但这样的话,决策效率又会很低,好在有了新技术。

我们将原料采购的全程通过钉钉审批流程方式全部实现透明化,具体做法是采购过程不再只是技师和采购员决定,而是成立了分模块的采购和决策小组。前端采购端,成立一个5人决策小组,5人小组中如果不能达成共识,我们就不采购这一家供应商的产品。在验收环节,设立了过秤、验收、沥水、理化指标检测、收池等环节,共9人决策,这9人均享有一票否决权,如果不能达成共识就拒收。

我们搭建了钉钉群,从前端采购开始到后端收货,每个环节均进行直播,钉钉群自动将直播内容存储为视频,还可以回看细节。

配合组织结构变化的是采购决策流程,将以前的书面表格审批,全部实现钉钉流程及时审批,审批决策效率大大提高,由原来最快的48小时审批实现3.6小时审批,在3个月后,取平均值, 2.7小时审批完成。

采购的青菜头品质大为提高,将老皮老筋的青菜头,由原来的30%控制在1%范围内;初次腌制的青菜头原材料采购成本,也实现了由1470元/吨,控制在平均970元/吨的范围。

在原料采购端实现的组织变革成效显著,但是的确触动了原来一部分采购人员和技师的利益,这些人在日常的管理过程中,因此人为制造了一些管理问题,不得不将其调离岗位。


储运部的组织优化

储运部此前都是由供货商和储运部负责人进行单线沟通,储运部负责人再把对应的情况逐层向上汇报。

由于储运部采购人员供货信息有限,决策容易造成失误,另外,由于单线接触,也容易滋生腐败,因此我们从结果导向角度思考,将组织结构中的决策流程做了如下调整。

销售人员从下订单开始就走系统流程,不再通过打电话、发微信、发邮件的方式。在审批流程上提交的订单到达储运部后,储运部负责人将每一段运输路线发货的总吨位、价格等要素清楚地记录在对应的审批流程下面,作为审批意见。这个意见销售人员和各级主管都可以看到,运输费用方面,同时也设定奖励机制,无论是谁,只要能找到对应运输路线更加经济的运输方式(在确保供应安全和及时的同等条件下),所降低的运输费用的50%奖励给对应的销售人员。

在过去,储运是由公司总部储运部负责人来解决的,而现在,增加了销售人员也可以进行储运决定,而销售人员因为和经销商打交道,能通过经销商去收集精准的到货信息以及物流单位的信息,这些信息是总部储运部人员所不知道的。

另外,在供应商选择方面,按照一个供应商一个微信群的方式分别建立微信群,将储运专员、大区经理、财务主管、营销总经理全都放到同一个群里面,在日常沟通中,参与对供应商的评估,使供应商认识到公司是个集体决策,而非个人决策,从而使决策机制变得透明高效。在储运部的组织变革中,由于储运部人员配合比较好,因此推进的阻力相对比较小,储运部人员的个人能力,在这个变革的过程之中,也得到了较好的提升。变革之后,多条线的储运费用实现了节省。


组织变革对组织思维的影响

传统食品对经销商和终端客户的服务是通过基层业务人员来进行的,然后把一线信息,通过销售主管、省区经理、大区经理、销售总监、总经理逐层向上汇报。不仅仅是销售部,其他部门也是类似的组织结构,这样的方式并无不妥,但是由于 M公司整体上还处在发展之中,公司体量比较小,过多的层级无法带来客户服务的快速响应。过往实施过一段时间的组织扁平化,但由于种种原因,没多久又恢复原状;我计划实现组织扁平化,但是由于接手时间不长,并不了解团队每个人的具体情况,如果直接分别和每个层级的销售人员进行沟通,那么其上级主管可能又会造成心理上的变化,产生不信任感。

因此我启动了 KPTP日志(见图3),是在钉钉日志的基础上进行了模块化改造,并且在抄送层级上是组成同步向上操作。这样无论是哪一级员工的日常工作情况,管理层都非常清楚,不会因为信息不对称而造成对人的误判。

图 3 KPTP日志

通过持续地观察点评日志,组织中各部门员工的工作积极性明显提升,因为整个公司里面经营决策的环节透明度提高了,大家不需要在人际关系上消耗过多的精力。哪些员工肯动脑筋,哪些员工滥竽充数,在系统面前一目了然。

由于 KPTP日志强制要求提出问题的时候,同时提出解决方案,组织中各部门员工的思维习惯也在发生变化,抱怨的声音变少了,决策者轻松了,因为集合了众人智慧,在做决定之前,已经有好几个解决方案,也能摸清组织成员的思考点。

每个工作岗位的实际情况不一样,也造成了工作操作的难易程度不一样,因此,传统的以业绩为导向、以结果为导向的做法,并不能反映一名员工的能力和贡献全貌,那么如何把人真正用在最恰当的地方,事实上缺乏立体的评判标准,也缺乏实际的依据,但是通过 CRM系统和 KPTP日志,组织结构并没有发生太大的改变,这样减少了变革的痛苦,但是经营决策过程的透明度提高了,有强大推动力的人才脱颖而出,管理者决策有了依据。

M公司通过导入微钉工作法,实现组织变革之后,在45天之内实现了赢利,超过了我们之前的预期。编辑:王 玉(微信号:sophiewang


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