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任正非:权要听得见炮声,钱要体现公司意志

2021-10-13 09:36| 查看: 24426| 评论: 0|原作者: 文 | 任正非

摘要: 本文内容摘自《任正非在运营商 BG组织变革研讨会上的讲话》,任正非运用军事术语,通过特有的表达方式,传递了自己的经营管理思想,很值得企业家学习和借鉴。1.改革的目的是简化作战管理、简化层次,“权要听得见炮声 ...

本文内容摘自《任正非在运营商 BG组织变革研讨会上的讲话》,任正非运用军事术语,通过特有的表达方式,传递了自己的经营管理思想,很值得企业家学习和借鉴。

1.改革的目的是简化作战管理、简化层次,“权要听得见炮声,钱要体现公司意志”。

2.简化作战管理。

3.让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力。

4.最终打胜仗才是最重要的。

5.将来我们就是两层作战组织:一层作战组织是代表处的系统部,一层作战组织是 BG(指华为的一个业务集团)的野战部队。

6.地区部总裁是管“总发财”,不是总决策。各个岗位的责任与分工不同,军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色,明确自己的岗位职责,不要总想去管下面的具体项目,不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。

7.在确定性工作中要多用本地员工,中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。

8.地区部负责区域性战略的制定与组织实施,提供区域性作战资源、业务力和行政服务平台。

9.地区部做好战区主建。这与美军的军改一样,美军五大军种是主建组织,但无权调兵;有9个作战中心,没有兵,但它们有权指挥作战。

10.在地区部成立联合作战中心协调各 BG。

11.美军以营、团等基层为单位,作战能力非常强。这是我们公司的学习目标,这也是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线的原因。

12.对于重大战役,地区部还是要管的,只是管的方法要有所改变。

13.明年我们对战区进行科学改革以后,战区就会“瘦身”,富余人员就会被挤到坂田机关来,挤到内部人才市场找工作。

14.组成“敢死队”对新项目进行进攻,立功以后可能还能当“连长”。

15.大量“将军”在前线,不在办公室,我们一定要建立这个政策。

16.组织“敢死队”去帮助一线作战。打了胜仗,前线基层人员多提职提级,机关下去的人员可以拿奖金包。机关人员提级要慎重,否则机关就会提一大批“将军”(出现)倒挂。

17.如果每个人都不想上战场,能撕开口子吗?当然,不是要求所有人都上战场,该在后方的还是(要)在后方。

18.能力中心承接战略诉求,既(要)参与作战,也要负责能力的主建工作。

19.以结果为导向,“火线选人、战壕中提拔”,在战斗中激励一大批新领袖产生,让英雄辈出,天才成批来;建立“军团”作战方式,强调集体奋斗、集体立功、集体受奖。

20.坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路,形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。

21.弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;战区部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派。(我们要)形成这三层“军团”。

22.一线充满“将军”。代表处的大系统部(负责人)应该是“少将”,(他应该)带少量善于作战的精兵。

23.鼓励积极使用本地员工,建成精干的指挥中心。需要炮火的时候,再从能力中心和资源中心调配。因此,他们是“少将”带一些“中校”“少校”。

24.在区域能力中心和战略资源中心,除高级专家外(要循环淘汰),中青年骨干的职级大概是“中尉”“上尉”“少校”,是补充的作战力量。

25.机关不断压缩,将来就是“上将”带一批少壮派,少壮派是“准尉、少尉、中尉”,加一批有能力、有经验的专业职员,这些职员可能工作到50岁、60岁。

26.少壮派都想将来当“元帅”,天天写“血书”,要上战场,但不一定被批准,因为战场没有那么多机会。

27.新兵在战略预备队的训练也在后方(进行)。战略预备队和华为大学以考促训。新兵训练要像残酷的西点军校训练一样,天天考试、天天学打“枪”,一定要会开“枪”才允许上前线。

28.“火线选人、战壕中提拔”,以贡献为中心,在实战中加快基层优秀人员的选拔,提高一线直接作战人员的职级。

29.我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来,在整编过程中,每个人都有机会,也有可能从一个“小兵”升到“司令”。

30.战争都胜利了,为什么打胜仗的人不可以提拔到合适的职级呢?攻下山头的团队,为什么不可以有“司令”?要从打胜仗的人中选干部。

31.如果他当上了“司令”,考试还总不合格,那再下来,但可以补考。

32.干部可以在战场上选拔,但是素质提高也是必须的,没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。

33.代表处要加强从战壕中提拔基层优秀员工,基层员工中不一定就没有“上将”苗子。

34.我们要把直接作战人员的职级提上来,如果没有一定职级,他就既没有当机立断的权力,也没有呼唤炮火的能力。

35.代表处大部分相当于二级部门,与产品线平级,这样前线才有作战、调兵的能力。

36.如果有些地区实在选不出干部,机关的“敢死队”里有好的,你们代表处愿意留他,他就有机会;不留他,他还是在“敢死队”,只能拿奖金。

37.这次市场改革之所以重要,是因为70%的作战权力都下放到代表处,(代表处的人)成“将军”的机会就多了。通过这次改革,一定会英雄辈出。

38.我们要建立“军团”作战方式,强调集体奋斗,而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方,又不能层层承包到个人。

39.代表处作战,除了要有主战部队,还需要有贴近主战部队的支援保障部队,以及后勤保障部队。

40.我们强调主战部队的责任简单化,目的就是攻山头,攻下“上甘岭”。主战部队要开着主战坦克往“上甘岭”冲。修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部队负责,再加上后勤保障部队。

41.支援保障部队的业务能力一定要强,而且坚决执行主战部队的命令,保障战斗力。比如,主战部队发邮件给支援保障部队,要求支援资源几点几分送达什么地方,如果资源没有送到,就要追究支援保障部队主官的责任。

42.将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。

43.我们要有正确的价值评价体系,让作战部队有光荣感、自豪感。

44.现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业,才能有机会在二三十岁当上“将军”。当然,支援保障部队中也有升官的,做得非常好。

45.将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将,支援保障部队要业精于勤,这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。

46.在战时状态,我们既要激进又要保守。在市场人员努力向前进攻的同时,要加强经营质量(管理);研发要坚持加大战略投入,“向上捅破天,向下扎到根”。

47.为什么强调“战壕中提拔”?就是要冲锋,我们一定要打赢这场“战争”,把“开枪”的权力授给你们。

48.让我们的“坦克”开上战场。如果你想上战场,可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走,每个人都要有这样的决心!

49.现在公司处在危亡关头,第一是号召大家立功,第二是尽快把优秀人员选拔上来,增加我们组织的“活血”。

50.绝大多数员工应心静如水。做好本职工作就是参战。

(本文收录于书籍《打胜仗:常胜团队的成功密码》,机械工业出版社于今年7月出版。) 

编辑:王玉(微信号:sophiewangyu)


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