渠道制胜、广告制胜、品牌制胜、跟进策略制胜……各路专家学者提出的娃哈哈成功模式，从特定的角度分析都有一定的道理，但这些策略能够获得短期、局部的成功，却难以持续长期整体的成功——只有战略才能够决定一个企业长期持续成功。娃哈哈持续成功的核心奥秘在于——坚持不懈地实施总成本领先竞争战略。
企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，始终如一地坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍——这是不是个悖论？
一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。
一、“总成本领先战略”根植于企业精神
企业精神体现着全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。
娃哈哈的企业精神听起来很俗套：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息，但落地执行得却很务实，“励精图治、艰苦奋斗”更是企业总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的企业精神深深印在每一个员工的脑海中、心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。
企业领袖宗庆后本人是身体力行16字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….
“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。
二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
价值链理论是通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确地判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。
差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力有限，则应该极力打造其中一个，同时兼顾另一个，娃哈哈就是以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化。娃哈哈的总成本领先来自企业价值链活动中的六个方面：  
1.生产制造中的低成本
（1）追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，即生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。为确保一流品质，娃哈哈斥巨资全面引进欧美的一流设备，表面看来成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，生产设备满负荷高效率运转，使分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线产能为2万瓶/小时，每天20小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶≈0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十、几百万元，但年销量也仅几十、几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料多是自己生产，打造价值链优势，最大限度降低了采购成本。比如一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。可口可乐、养生堂等公司遵循社会分工——外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。
（2）生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本。
“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。
娃哈哈所特有的“二级管理，三级核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，坚持至今。在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。
以娃哈哈八宝粥为例：其年产销量一直位居全国第一，罐头顶端有一个塑料盖，功能是搁置小勺子。娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。娃哈哈相关部门为此进行技术攻关，四个月后，成效出来了：去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑料盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不会再划伤手指。　　
2.配送成本控制
饮料的产业特性决定了配送的相对高成本，为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在10年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产，每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
截至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国，在饮料业内率先完成了生产力的全国布局，生产基地的数量是顶新、统一饮料基地的5〜10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略，众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。
在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月时间自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化配送网络降低成本”。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便进一步控制运输成本，提高效率；而其他一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。综合推算，娃哈哈产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
3.渠道运作的低成本
消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿。可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。这种直营精耕的渠道运作模式，优势是具有强大的控制能力，劣势是渠道建设成本居高不下。
正因为直营模式的经济性问题，宗庆后公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线。在直营路线满天飞、经销商日子越来越难过的消费品领域，宗庆后如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体，在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北、大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。
而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为“联销体”体系整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。
4.市场推广中的成本控制
在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入达三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。
但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位。）
以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，近年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％〜8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显。低于以科学规划见长的可口可乐、以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！
5.人力资源的成本控制
作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人瞠目结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000〜2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此待遇与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一。
娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配——并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当于绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。
娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3％，这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。
6.原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策，全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内，但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心搬到城市边缘，后来再干脆迁到杭州的郊区——下沙工业园区。
在大道无形的总成本领先战略统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。    
成本领先战略的成效
总成本领先战略最终是否真正成功，一切以财务数据说话。
娃哈哈的销售净利率20年来持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续十年位居中国的食品饮料业的榜首。
娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低于主要竞争对手10％以上。
常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％〜15％，此比例明显低于行业内15％〜25％的费用比率。
正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格比主要对手平均低10％〜20％，但广告促销总投入（占销售额比例也仅为5％〜10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润。
正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低”。
也正因为有成本领先优势，宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。
虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但瑕不掩瑜，竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高。（作者简介：曾在国内外数家著名公司历任销售总监、产品和市场研究经理、战略发展总经理等职，对消费品营销及战略有深刻的研究。现就职于浙江传媒学院。最新著作《宗庆后与娃哈哈 一个中国著名企业的深度研究》本月由机械工业出版社出版。）
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