张总的难题
张总的食品公司最近几年销售红火，业务区域从长江三角洲拓展到全国，3年前公司仅有8个办事处，如今已经多达27个。一直以来，张总都是生产、管理、营销一把抓，但是随着业务的发展，他越来越感到力不从心，特别是如何管理这27个办事处经理成了他最头疼的事。几番考虑后，张总决定高薪引进职业经理人，销售总监这个职位更是重中之重。
几个月后，通过一家猎头公司挖过来的新销售总监刘先生到职，他在跨国公司已有十多年销售管理经历。上任不久，刘总监就向张老板提交了第一份计划：改革现有的销售组织，导入大区经理制，全国划分为6大区，公司的销售任务和费用预算分解到大区经理一级，一切销售运作以大区为中心展开……刘总监解释说：“公司要规范化、制度化运作，建立层次分明、职权明晰的销售组织是必然趋势。”
张总本来就高度关注销售组织的专业化建设问题，但改革现有销售组织涉及到大批销售人员的调动、销售权限的重新分配和额外的行政人事费用开支等一系列大问题，不是一件小事。为慎重起见，张总请教了在组织管理方面颇有研究的赵教授。
“理论上讲，大区经理制本身是不错的组织体系，但任何制度及组织都有因地、因时而异的适用性问题。大区经理制可能产生本位主义、信息不畅、决策缓慢不灵活等弊病，而且近年来移动通讯和互联网信息技术发展一日千里，销售管理的扁平化是大趋势，大区经理制似乎与之相违背。另外，在中国目前的职业经理人阶层，实施大区经理制所需的称职的大将也很难找到……”
一边是久经沙场的销售总监，一边是见多识广的管理专家，到底要不要实施大区经理制？张总有些举棋不定了。

颠覆大区经理制

■ 罗建幸
大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行。近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”，计划引入大区经理制。虽然实施大区经理制的企业背景迥异，但概括起来有以下共性：
1.大区划分。大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北7个大区中心，每个大区辖3～6个省市办事处（业务部/分公司）。实务中，西北因消费力有限，一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东因市场规模较大，往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处，江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2.管理层级。大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售负责，是真正的大区总司令，公司总部的销售政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广工作。
3.大区预算制。大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制。实施大区经理制企业的前提，是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级。在预算计划内，大区经理拥有所辖省区全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大吏”。
4.大区经理主要职权。作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标）、人员配置（增、减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限）、销售费用配置等职权，还有作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，以及人员激励、培训等职责。
5.大区经理任职特征。多数大区经理从基层业代、省区经理层层晋升上来，部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有本科以上学历，销售工作经历5年以上，精力充沛、身体健康、积极向上，沟通能力强，有良好的业绩背景，销售工作经验丰富，爱好学习，具有管理者和领导者的专业素养。
大区经理制在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不代表现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。
笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”，盲目引入大区经理制，具体理由如下：
1.销售管理扁平化的趋势，使大区经理制存在的必要性降低。
为应对激烈的市场竞争、提高企业运行效能和缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多将带来以下弊端：销售费用上升（例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是3～6名省区经理相应费用的总和）；信息沟通不畅，多一个层级管理信息就多一层扭曲。有个形象的比喻：管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本感觉不到外界气温的变化。商场如战场，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，如果当企业高层的决策信息要经过四五个层级才传到一线销售人员，一线人员的销售报告、竞争信息经过四五个层级才能到达高层决策者，这种信息的准确性、及时性可想而知。
相应地，扁平化管理有节约管理费用、信息通畅、决策高效、执行力强等优点，已经被通用电器等众多大公司所重视，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性逐渐降低。
2.远程沟通的便利性与经济性，使销售管理幅度呈扩大趋势。
实施大区经理制的一个重要前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但随着互联网、移动通信等技术的快速发展，远程沟通的便利性已经大大提高。近年来，固定、移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL、MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本在大幅度降低，经济性在不断提高。
为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出户，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时、定点、定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂等公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6～8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6～8人的经验是在半世纪前没有互联网、移动通讯，连固定电话也没有普及的年代里总结的。如今，通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇直辖40～50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20～40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

3.大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所替代。
作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。例如，对比一下管理比较规范的欧莱雅公司的大区经理与区域经理的工作职责说明书，大区经理仅比区域经理多了一项管理零售业务经理的职责，而在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一样。
现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理就沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。
许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”的职位，是公司对业绩优秀的省区经理的犒赏。如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗？
大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表1）。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。
4.大区经理制不适应深度营销的潮流。
为抢占广大农村市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售组织将是总部、大区、省区、地区、县市、乡镇，长达6级，这样的组织结构显然无法适应深度营销、精耕细作，重心下移、快速反应的要求。
对于许多企业，若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
5.大区经理占山为王，可能引发销售大振荡。
大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、“吃拿卡要”等内部营销腐败现象。
一个大区所占公司的销售额一般有15％～30％，如果大区经理“挟销量而胁总部”，往往令企业总部陷入尴尬处境：假如总部计划将大区经理及相关人员“一窝端”，则多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％～30％的销售额若有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，则更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。最近几年，发生在家电、日化、饮料等行业的一些大区经理及所属团队的哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。
但是，如果我们一开始在制度设计上就防范于未然，比如放弃大区经理制，由总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售占不到公司总额的5％，诸侯想独霸一方就难以如愿。
鉴于销售管理扁平化的发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷、沟通成本不断降低的现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销的发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用、“占山为王”等弊端，笔者认为，除了产品品类众多、管理事务众多的特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了舍弃它的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。
为顺应管理扁平化、深度营销的潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流、提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：
1.销售总监下辖全国30～40个省区经理，省区经理直辖20～30名县市业代或省区经理辖10～20城市经理，城市经理辖10～20名业代（对开展深度营销的公司而言），即将原有的6级管理层级浓缩为3～4级。
2.销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。
3.销售总监或相应职能部门任命2～3个特别助理之类的职务，负督察之职（类似政府的纪检部门），省区经理也可配1～2名助理协助日常管理。
现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司（如娃哈哈等），均不实施大区经理制，而由销售总监或总经理直辖30～40个省区经理，同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督责任。笔者认为这种类型的销售组织，既有销售管理的全部职能（计划、指挥、协调、控制等），又有管理层级少、总部控制力强、信息传递准确快速、执行力强、费用低等诸多优点，类似的企业不妨借鉴。

大区经理:企业必不可少的人

■ 封  韬
根据英国《经济学家》EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成3个市场的11％；把中国看成4个或者4个以上市场的有39％。这39％的公司基本上都赢了，把中国看成一个或两个市场的公司很多都输了。杰克·韦尔奇曾经这么说过：“最近20年我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是杰克·韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。
康师傅红烧牛肉面在北方地区受到几乎所有消费者的钟爱，但是在南方的市场表现却不尽如人意，反倒是在北方地区卖的不怎么样的鲜虾鱼板面表现抢眼，其原因就在于北方人的口味比较重，而南方人的口味比较清淡。广东夜茶在珠江三角洲一带受到男女老少的追捧，但是在西北及东北地区却屡屡受挫，原因在于西北及东北人晚上休息较早，而夜茶却是晚上八九点才开始，且西北和东北的人均收入较低，所以珠江三角洲人均收入较高的情况下显得比较低廉的夜茶，在西北和东北来说，反倒成了一种奢侈的享受。
面对中国市场如此复杂的差异性，企业应该如何应对呢？当然是按照地区的不同、经济发展程度不同、消费者消费习惯的不同等因素，将中国市场划分为4个或者4个以上的市场，然后采取因地制宜的市场策略来进行市场开发。那么这4个或者4个以上的市场由谁来管理呢？大区经理自然应运而生了。大区经理的作用不仅仅是来划分一下销量、分配市场费用、管管几个省区经理，最重要的作用是根据所管辖市场的不同，依据公司大的方向，制定出来适合本区域的市场开发策略，并监督执行。换句话说，大区经理的工作职责并不是一个上传下达的执行者，而是一个制定并监督执行市场策略的决策者。
想象一下，假如没有了大区经理，那么在销售总监的统一管理下，全国执行着统一的市场策略，适合南方的市场策略不一定适合北方，适合西部不一定适合东部……这就意味着统一市场策略的执行，必然在中国一半以上的市场遭到失败。也只有在大区经理这个环节把关，将统一的市场策略细分及改造成为适合本地的市场策略，企业才可能在中国所有的市场上都获得成功。在这个方面，成功的典范是百事可乐和可口可乐公司，它们每年的每一个促销档期，都会推出有共同主题的促销活动，但是在共同的主题下，以瓶装厂为单位的每个大区都会有不同的、具有地方特色的活动内容，这种差异化的市场策略也得到了各个地区消费者的认可。而这些，恰恰正是大区经理的主要职责。
在中国目前的市场状态下，消费者对于产品和服务的要求越来越高，市场细分越来越深入，按照原有的大区制度来划分市场，已经不能满足市场的需求。出于这种细分越来越细致的市场状况，很多企业逐渐将大区细分成为更多的大区，比如诺基亚，以前全国分为4个大区，现在每个大区又细分为两个大区（比如原来的西区现在分为西北、西南）。因为销售的增加，意味着市场的操作、管理，人员、客户的管理都需要更加细分才能完成。大区的进一步细分，意味着原有的大区已经不能按照相同的市场策略来开发，也就意味着原来大区经理的精力已经不能来完成现有的工作。处在激烈市场竞争的企业，其实需要更多的大区经理！
诚然，坐在大区经理这个职位上，一般都享受着“高官厚禄”，动辄年薪数十万元，甚至上百万元，甚至比自己所管理的所有省区经理的收入总和还要高，但是我们也不难看到大区经理所创造的价值远远高于他的收入，这和那些年收入是天文数字的世界知名的明星职业经理人一样——谁都知道杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时年薪之巨，但是同样谁也都知道，杰克·韦尔奇担任CEO时，通用电气业绩的上升和他的年薪相比同样是一个天文数字。
相同的道理，企业实行大区经理制，大区经理的收入相对于其所创造的价值来说，也不过是沧海一粟而已。我们设想一下，企业如果取消了大区，固然是可以节省几个大区经理数百万的薪资，但是因为市场管理不善而造成的损失，却有可能是多少个“数百万”都无法弥补的。
另一方面，根据管理学的原理，每个人的管理幅度是管理6～8人，那么假如没了大区经理这个层面，所有的省级经理都向销售总监汇报工作，销售总监得管理30个左右的省级经理，这就意味着他必须每天工作72～96个小时，而销售总监的决策职能，又岂是几个助理能代理的事情？
近几年，包括很多著名跨国企业在内的大企业纷纷在做“瘦身运动”，进行组织扁平化的改革，主要就是裁减已经成为企业严重负担的或者可有可无的部门及个人，这样不仅使企业减轻了负担，而且使企业的决策和执行更加快捷和灵活。这些都是企业为了生存和发展做出的改革措施，是企业在发展过程中必须经历的一步。但是企业的这些做法，并不意味着可以任意地去裁减任何部门的任何人。
观察一下知名企业“瘦身运动”的具体做法，他们最普遍的做法有两种：裁员和职能部门共享。裁员就是裁减那些劳动力空闲的人，即两人能干的活3个人干，现在把多余的第三个人裁减掉；职能部门共享就是母公司涉足很多个领域，原本是各自为营，每个领域的部门都有自己独立的财务、人事、后勤等职能部门，现在变为各个领域的各个部门共用一个财务、人事、后勤，这样就为企业节省下来一批可观的资源。但是，从大区经理的职业特征上来看，大区经理既不是劳动力空闲的人，又不是可共享的职能部门。企业永远不会为了组织的扁平化，而去裁减那些关键的部门和个人，大区经理正是这样的关键部门的关键个人。
大区经理处在企业承上启下的重要位置，一个大区经理是否成功，就意味这个大区的市场是否成功。这两年大家都在提一个词语——区域市场，有的学者甚至提出“得区域市场者得天下”，这从更深的层面体现出大区经理的重要性，而大区经理们也势必会在市场需求中体现出他们的重要作用。
（专题文章编号：11217）
（编辑：袁 航market@vip.sina.com）