“增长”一直是企业管理层的头号目标,为了提升销量，逻辑往往告诉企业家们：扩张吧！所以企业开始同时追两个或三个兔子，而非一个。这样做短期也许会有效，但长远来看常常招来灾难性的后果。
诺基亚如何战胜摩托罗拉
我们先来看看诺基亚和摩托罗拉的手机战。1865年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊开始起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂合并；1981年收购一家电信公司的主要股权，接下来一年将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入旗下；1986年获得芬兰最大电子批发商的控股权；1988年收购爱立信的IT部门后创建斯堪的那维亚最大的信息技术集团。直至20世纪90年代聚焦手机后，诺基亚才停止这种不经脑子的扩张，并将它们通通卖掉，一心一意只追一个兔子——手机市场。1998年诺基亚卖掉4000多万部手机，销量超过摩托罗拉从而跃升为全球第一手机生产商，从此再也没有丢掉这个宝座。
与此同时，摩托罗拉背道而驰采用广撒网策略——兔子追得越多越好。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它的名字也由此而来（Motor意为汽车），后来转向涉入多个行业，传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。虽然诺基亚现在稳坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。20世纪80年代后期手机行业开始起飞，这时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续四处追兔子。
1990年，摩托罗拉推出系列计算机工作站，同年启建耗资50亿美元的66颗卫星铱星通讯系统，并在1998年建成，两年后以2500万美元贱卖。1991年，摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片，并将其用在个人电脑产品上。1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现金电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一”，主要设备业务覆盖了手机、双向无线电、传呼机、数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机。（如果企业不能用两到三个词来概括品牌，它潜藏的营销问题已经很明显。）
1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统；2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；2001年收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。直至2004年，摩托罗拉才决定塑身并放弃了半导体业务。至此，摩托罗拉的多元化策略达到巅峰，但却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。
决定企业成功的关键不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。在过去10年里，摩托罗拉总收入为3225亿美元，诺基亚为3046亿，可以说摩托罗拉是销售上的老大。同样也是在过去10年，摩托罗拉纯收入为61亿美元，净利润率为1.9%；诺基亚纯收入为346亿——比摩托罗拉的5倍还要多，净利润率达11.4%。摩托罗拉在股票市场上价值207亿，诺基亚685亿，远超前者3倍以上。在Interbrand全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以41亿排在第77位，诺基亚则以8倍多的337亿排名列第五。诺基亚2007年第四季度手机售销占领全球市场的40.4%，摩托罗拉以11.9%萎缩至第三。
航空公司的战略抉择
四处追逐而最后两手空空的愚蠢行为到处都有，美国航空业也是其中一个。航空公司最先要做的抉择是：做客机还是做货机？航空公司们不约而同地回答：“两个都做！客舱下面还有剩余空间呢，不用想都能回答。”所以美国的大航空公司都客货并运。
事实上飞机的货运量并不多：2007年，美利坚航空（American Airlines）的货运收入为8.25亿美元，听起来好像不少，但只占总收入的4%。
航空公司们接下来要决定到达地的问题：飞商务城市还是度假胜地？这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种到达地呢？休斯敦或火奴鲁鲁（檀香山），我们都飞。”
下一个是经营范围的抉择：飞国内呢还是飞国际？答案也许你已经猜出来了：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大航空公司既载客又运货，既飞国内又飞海外。
再下一个问题：服务是提供头等舱、商务舱还是经济舱？又一次不约而同地：“三个都要，一个都不能少！”所以大航空公司都提供多级别服务。兔子的数目不断增加，美利坚航空现在提供七个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵通至上。
回首过去，我们往往很容易就能发现多兔战略的荒谬。但从短期来看，这些做法很多都能增加收入和盈利。只有从长远来看，并且狭窄聚焦竞争出现的时候，这种策略才会应声而倒。
我们来看看秉行“一兔”战略的美国西南航空：只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。因为奉行“一兔”策略，西南航空能只用波音737这一种机型来运作系统。与之相对的是，三角洲航空有8种机型，美利坚航空也是。（三角洲航空现在正跟西北航空合并，它的机型即将达到13种。）
狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。2007年，它以10万为单位的投诉率是美国五大航空公司的零头。
西南航空0.26 件投诉。
西北航空1.43件投诉。
美利坚航空1.65件投诉。
三角洲1.81件投诉。
联合航空 2.25件投诉。
美国航空3.16件投诉。
狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作波音737一种机型，那么整体维护和服务水平将更容易掌控。也许更好的维护跟这没有关系，但在过去30多年的运营中，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司也只有澳洲航空Qantas。
西南航空在过去10年中保持赢利的势头，与此同时，除了美利坚航空，美国其他各大航空公司都相继破产，美利坚航空这一时期的损失额也达43亿美元。一般看来，占主导地位的企业比小一点的企业往往更为优异，但事实上排第六的西南航空业绩却大大超过前面5个竞争对手。想跟比你更大的企业竞争，你需要的是一个比它更狭窄的焦点。
家得宝的战略误区
美国营销界的另一场兔子战争发生在家得宝（Home Depot）和第二大家居装修连锁劳氏（Lowe’s）之间。家得宝前执行官罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）以“全球要价最高的执行官”著称，入主6年后，纳德利从家得宝大约拿走了2.1亿美元。
单从账面数字来看，家得宝可以说运营有方，纳德利在位的6年里销售增长了99%，利润增加125%。但再拿家得宝跟劳氏作横向对比：纳德利刚担纲执行官时家得宝营收额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时这个数字下降为1.9。同一时期家得宝股值下跌8%，劳氏股值上涨188%。两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，预期如果准确，家得宝和劳氏现在加起来也占不到市场的20%。
占主导地位的品牌比小一点的对手往往更为优异，麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），但为什么家得宝的发展步伐反而跟不上劳氏呢？原因出在家得宝没有持续聚焦消费者业务，它花费60多亿美元收购了大约25家批发供应商来壮大家得宝供给，并想藉后者进入建筑材料市场。
家得宝在家居装修市场上只有13%的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。要知道，增长的意义并不完全相同。对家得宝来说，家居装修业务上的增长才能巩固和壮大品牌，这个核心以外的增长反而会削弱品牌。此外，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”，《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷或足球妈咪（注：丈夫迷足球，什么都要自己干的太太）联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。”
在所属的行业里首先获得主导性地位，这可以说是一条通则。当你决定去追另一只兔子的时候，请用新的品牌名来做这件事情，就好像丰田进入高端汽车市场时创建雷克萨斯一样。
家得宝并没有在家居装修行业里占绝对性主导地位，为什么仍然要去寻找其他可以切入的业务呢？老话说得好，这山望着那山高。在想方设法扩张业务的企业中，家得宝的做法是非常普遍的，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能，可惜这三个法宝加起来的效果都顶不上一个“聚焦”。
“特朗普”赌场为何破产
人们常常用“美国最过度曝光的执行官”来形容唐纳德·特朗普（Donald
Trump），观众或读者每天都能在媒体上看到描述他的成功的报道。但特朗普也并非万事如意，2004年，特朗普酒店赌场和度假村（Trump Hotels &
Casino Resorts）宣告即将破产，股东们竹篮打水一场空。究竟问题出在哪里？如果你认为唐纳德（The Donald）和特朗普（The Trump）是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场最后都破产了？
人们一般会将之归咎于运营出现错误：特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高；设备更新跟不上对手；没有做广告；市场都被更为豪华的波哥大（Borgata Hotel Casino and Spa）抢走了等。这些错误也许确实是导致特朗普赌场垮台的一方面原因，但在我看来错误最严重的地方是营销战略出了问题。
很多年前，亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司（Harrah’s Marina）名下的假日酒店是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃（Boardwalk），所以打算以“五五分成”的形式跟特朗普公司合作。他们将名字定为“哈瑞斯波沃”。这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠诚顾客，现在哈瑞斯波沃的出现无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调跟其他两座赌城的区隔，这是一个明显的错误，实际上，我认为玛丽亚地区的顾客比波沃的顾客更为懒散且优雅，这或许是一个很好的区隔。
两个公司经过多轮讨论后决定将赌场命名为“特朗普大厦”，营销策略是“亚特兰大城的中心”，将波沃的地段优势和唐纳德·特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。唐纳德终于实现亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望，将他的忠诚顾客分成三份，最后导致破产。
聚焦，决定企业与品牌的未来
为什么企业管理层不能明白产品延伸的危险呢？它会使逻辑与感性发生冲突吗？当竞争微弱或者不存在竞争的时候，产品延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市开花正是属于这种情况），而一旦竞争激烈，产品延伸就会变成一条通往灾难的捷径。
可从感性角度来说又是另外一回事。谁愿意告诉唐纳德·特朗普不要把“特朗普”放在亚特兰大的第二或第三个赌城的名字上呢？对胆小的人而言这确实是一件很难的事情。著名建筑师密斯·凡·德·罗（Mies van der Rohe）曾经说过“少就是多（Less is more）”，建筑设计上是如此，在营销产品和追兔子的问题上其实也一样。
自上个世纪80年代以来，我们一直在世界各地的演讲中强调“聚焦”的思想，事实上，正是华尔街增加的压力一度导致了美国的大企业们纷纷陷入多元化扩张和品牌延伸的陷阱中。然而，我们知道，聚焦的观念很难被企业接受，因为扩张和延伸往往更能迎合企业CEO的胃口。因此，正是企业对聚焦的思想难以接受以及极大部分企业不聚焦的现实，为聚焦战略带来了广阔的机会和无限的空间，聚焦决定企业与品牌的未来。