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日志

新冠肺炎期间的营销拷问

热度 1已有 49554 次阅读2020-3-1 12:32 |系统分类:营销实战

刘春雄:郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授


新冠肺炎期间,企业损失了很多,那么,我们收获了什么?


至少,应该收获教训!


也有不少企业,疫情结束,已经与同行拉开了距离,有的销量翻番了。


疫情突发,时间长,如同构建了一个特殊环境的营销实验室。实验环境是:1、业务团队不在现场(业务员长期在家,不能正常到市场);2、传统渠道阻断(到店模式不可行);3、消费行为天天在变(政府的隔离政策越来越严)。


面对新环境,企业是否有快速应变能力,还是 “叫天天不应” ?


不能因为外部环境突变,营销就有了不作为的理由,或者终于有理由调整2020年的目标了。



问题1:疫情突发,业务员不在一线,企业还有组织力吗?

这次疫情 “自救” ,平台商表现不错,零售商表现不错。到家业务,社区社群,这都是零售商在搞。品牌商搞的社区合伙人,后期才搞,基本没发挥作用,聊胜于无吧。


1月28号,正月初四,我就提醒一些熟悉的厂家老板:该有所作为了。后来,我更是在公众号文章提出 “有组织自救”,区别于零售商“各自为战”的自救。



有组织的自救有这样几个好处:1、能够帮助没有自救能力的经销商和零售商开展自救;2、“自救”是本能,本能自救往往损失最小化,有组织地“自救”要实施利益最大化;3、有组织地自救能够形成商业势能;4、危机时期企业的措施得当对客户影响更大。


经销商和零售店是没有组织系统的,或者说它的属于品牌商的组织系统。一个企业的组织力的考验,就在于特殊时期。


有组织地自救要解决两个问题:1、疫情期,高层不下市场,业务员不在一线,如何迅速制订、调整自救方法(后面再讲);2、如何指导经销商和零售按照临时措施采取行动。


我一直在关注了辽宁鞍山经销商“宏业恒大”的自救行动,他们正月十五就断货了,说明只要自救方法得当,可能比正常的收获还大。


但是,普通代理商没有“宏业恒大”的自救能力,但如果品牌商参与制订自救方案就不同了。


现在距我提出“有组织自救”已经一个月了,但仍然有企业的营销系统没有组织起来了。



问题2:疫情突发后的本能反应是什么?

一拳突然打过去,如果被打的是普通人,本能的反应是“躲”,躲是损失最小化;如果是一位训练有素的练家子,就不仅仅是躲,还要顺势利用,借力使力。


差别在于:一个是本能,另一个是专业反应。本能是损失最小化,专业反应是利益最大化。


危机,危机,有危险,有机会。这种话说多了,多数人不上心,无感。


疫情期写文章,做直播,一直在强调一个词:机会之窗。机会是有时间窗口期的,错过了窗口期,机会就消失了。


商业是竞争性领域,有竞争就有对比,有对比就有伤害,就会拉开差距。


危机到了,第一反应是“有损失”,要自救,这是本能。所有人都会这么想。


第二反应是什么?很关键!专业的思考应该是:这是我个人的损失,还是大家的损失?


一个人的问题是真问题,一群人的问题可能就是机会。在问题面前,大家站在同一条线上。但是,一定有人是“受害人”思维,为问题苦恼;有人一定是机会思维:反正大家都有问题,你们往回缩,我就往前跑。


“问题思维” 还是 “机会思维”,任何时候都存在。只不过危机期表现更明显。



比如,我一直在说,疫情期是产品升级的机会。平时推广难度大的产品,现在推广难度小了。因为商超货架缺货,有货就能卖。反正供货难,那就干脆推新品好啦。


开工后,因为物流问题,供应链不完整。可能平时无法进入别人的供应链,现在别人的供应链不完整,是不是你就有机会?


平时进去很困难的门店,现在缺货,进店是否变得容易了?


业务员和司机休假了,或者无法上班,这是共性问题。特殊时期,能不能抓住谁就是谁,特殊工资体系,先干起来再说?


反正我知道,一场疫情过去,有的经销商销量翻番,有的卖断货,有的没动静。


企业的竞争,不是危机期谁的损失有多大,而是危机期结束后“差距拉多大”


一场危机,把同行的差距拉大了。这段时间我反复讲一句话:疫情可以让优秀的脱颖而出,也可以让站在悬崖边的跌入深渊。


美国著名未来学家奈斯比特说:“成功不是因为解决了问题,而是抓住了机会。”



问题思维还是机会思维,反应在脑子里不过是思维,反应在行动上可能就是走向两种不同的方向。


问题3:疫情期,老板和管理者凭什么决策和调度?

危机突发,老板和管理者应该要做的第一件事,应该迅速走向前台,快速决策,在一线调度。无论老板平时是什么角色。


新冠疫情,如果没有高层到武汉现场决策和调度,能够有现在这么强的力度吗?


疫情突发,所有人都在吐槽,不在现场,问题也能被别人总结出来。但是,机会在哪?怎么自救?怎么快速把握窗口期?我们的决策者是否合格?


比如,正月初一至初五的“商超抢购”,不仅米面粮油和方便食品抢购,其它品类也比平时销量增加一倍。这个时候,你是否意识到商超缺货?是否知道应该把经销商快速动员起来,迅速补货。因为这个时候,小区还没有封闭,机会还是有的。


等到小区封闭,商超只有通过社区社群和 “无接触到家” 提供服务。初期,只是提供蔬菜。这个时候,你是否意识到除蔬菜类的家庭用品,也是仅次于蔬菜的刚需,是否应该马上组织第一时间提供货源?


2月6日,我在公众号发表《疫情期间快消品自救的机会点和窗口期》,依据的全部是公开信息,因为那个时候我刚从马来西亚回家。



决策者无法到市场,但对市场的嗅觉,根本不需要亲自到市场。特劳特在《营销革命》中的一句话我记忆犹新:“副总裁级以上高层到一线,才能洞察机会,把有效的战略变成企业一致性的行为,而有效战略的一致化就是战略。”


本周(2月24-29日),疫情期的最后一个窗口期已经消失了。商超货架已满,激烈的竞争又开始了。



最后,我想问一个问题:正常时期的竞争激烈,还是疫情期的竞争激烈?


我们认为的灾难时期,正是机会之窗开启之时。


疫情期不用花钱能做的事,现在花钱也不一定能做了。


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作者 | 刘春雄

公众号 | 刘老师新营销 (ID:liuchunxiong1964)

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