文｜刘春雄（新营销体系创始人）

刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授

先讲两个案例。

案例1：李渡的终端运营体系

李渡白酒，一款江西进贤的区域白酒企业，5年前，依靠首创“沉浸式体验”，打造了“中国最贵光瓶酒”——李渡高粱1955，单瓶零售800元，这已经是白酒次高端的价位。

然而，白酒最大的是腰部产品，主渠道仍然是烟酒店和餐饮。如何打通传统渠道，并且新方法为渠道赋能，进入C端。

先看他们2019年春节的一个玩法。李渡开发了一款春节专用酒，精选部分合作烟酒店，通过终端小程序拼团的方式，为合作终端创造了单店单品7万元的利润。

李渡的逻辑是：终端店的困惑在于增量难度大，增量难度大在于烟酒店对用户争夺激烈，每个门店都有熟悉、稳定的客源。增量难，一不小心就下降。

如何帮助门店增量呢？只有靠用户“拉新”，传统“拉新”难度很大，但依托拼团的方式，用户之间相互“拉新”却是可行的。因为拼团本身就是拉新的手法。

从终端进入C端，在C端之间拉新。这就是渠道之间的新玩法。

2019年，他们更是把这种方法普及化了。且看李渡集团副总何金兵在“粉丝研究院”分享的三个PPT。

业务员的终端运营，已经变为三项职能：场景打造，用户体验，粉丝群运营。

不是所有的终端都能与厂家协同，但一定有不少终端能做到。

李渡的做法是典型的BC运营一体化，借助B端（终端）运营C端（粉丝），目的是通过C端赋能B端，为终端创造增量。

案例2：消时乐的BC一体化引爆

作为一款新品，消时乐在安徽蒙城创造了2年出货44万件的佳绩。44万件是个什么概念？2000多万元。

消时乐的模式，被称为【渠道社群化+社群渠道化】，通过终端体验，通过终端社群进入C端，传播引爆。一个县，一周内传播量能够达到50万。

且看消时乐销售总监分享的PPT。

在深度分销时代，基层业务员已经形成了相对固定的职能，大致是两项：

第一类是客情关系。包括与代理商、二批、终端搞好关系。

第二类是动销动作。包括铺货、理货、补货、生动化、促销推广等。

深度分销，第一类工作很重要，它决定了第二类工作能否顺利做下去。因为中国渠道，认知、交易、关系，三位一体。关系决定了终端是否愿意配合厂商做好认知和交易工作。

在深度分销末期，因为大企业大量动用资源对终端采取“赎买政策”，花钱买陈列，花钱买堆头（小店也要花钱），客情的作用下降。同时，本来应该终端做的工作，比如货架补货、理货，终端依赖厂商来做。

当然，也有把深度分销做到极致的，比如今麦郎，依靠“四合一”模式实现了销量快速增长。今麦郎的增长非常有价值，因为它是在行业销量封顶的情况下实现的。

车辆，人员，区域承包，终端机，四合一。“四合一”的核心是终端机，它把过去靠“自动自发”的深度分销，变成了依靠数据管理的行为。今麦郎的做法，很多企业想学，但始终学不来，不是因为技术上复杂，而是要求管理上“不近人情”。所以，经过“四合一”模式洗礼的人都说自己“脱了一层皮”。

深度分销之后怎么办？

2016年，我与啤酒深度分销大师、营销专家方刚老师交流过这个问题后的答案是：深度分销进C端。

过去的深度分销，进入终端（小b）即结束，现在要深入C端（用户）。当然是依托互联网技术，否则，无法与巨量的C端打交道。

从1998年开始的“重心下沉”和2003年开启的深度分销，我总结一个规律：在渠道领域的创新，能够带来3年20%以上的增量。

深度分销进C端，不是放弃B端，而是BC运营一体化。

BC运营一体化，既包括B端工作，也包括C端。

李渡的何金兵讲得非常到位，业务员的新职能包括三项内容：终端场景化，用户体验，粉丝运营。原来的铺货、理货、陈列、生动化、推广促销等工作，都通过上述三项工作升级了。

职能1：终端场景化

场景化不是简单的铺货、陈列、理货、生动化，场景化是唤醒用户的消费欲望。

进入门店，有的用户目的很明确，有的没有明确的目的。即使目的明确，也可以唤醒对其它产品的消费欲望。

在物质丰裕的时代，用户不是在购买产品，而是满足欲望。物质满足是有限的，欲望的满足是无止境的。

职能2：用户体验

营销发展至今日，产品上出现两大相反的趋势：第一类产品购买决策简单化，凭感觉购买，多数IP化产品即是如此；第二类是认知高度复杂的产品，如白酒，需要体验形成认知。还有一类介于两者之间。

用户体验，不可能所有用户都参与体验，KOL、KOC是主要体验对象。传统产品认知是市场部完成的，通过渠道完成的认知，只有通过业务员完成。比如，李渡的三级体验，都是业务员完成的。

职能3：粉丝运营

企业有两类部门参与粉丝运营，一类总部运营的垂直化粉丝；另一类是销售部门运营的区域粉丝。

垂直运营的粉丝，多数通过产品二维码，或者公众号及各类传播平台吸粉。

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作者 | 刘春雄

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