创业机会有外部性，即创业机会存在于组织之外。组织内部的机会可能是晋升的机会。

      创业者往往是社会的活跃分子，视野向外而不是向内。即便创业成功后，企业家仍然是视野向外，从外部聚集资源。

 

      案例1：乔布斯是个极不安分的人。在大学听了一个学期的课，就休学了。所谓休学，还是没有离开大学，到处听他想听的课。没钱了就去打短工，结交了大批人。乔布斯创业，就是因为他经常参加一个“自制电脑俱乐部”的集会，发现了创业的机会。

      乔布斯“发现”了PC，并由此创业。在此之前，电脑是实验室里的“仪器”。并不是因为他懂得PC技术，相反，他大学未毕业就休学了，对技术并不精通。当时，一群技术人员研制了一台机器，只不过这台机器只适合在试验室使用，使用的是仪器设备那样的旋纽和按键，这样的机器只有专业人员才能操作。乔布斯当时发现的商机是：怎么把这台机器改换一个界面，让普通人也能够操作，从而进入家庭。于是，乔布斯的创业伙伴沃兹（一个技术天才）没日没夜地干了几天，鼓捣出一台PC，这就是现在流行的PC的经典样式：显示屏、键盘加鼠标——正是这些使得PC不同于实验室里的食品设备。

      打个比喻解决乔布斯所做的工作：别人已经发明了一台难看但很聪明的“大脑”，乔布斯给这台“大脑”安装几个漂亮的感觉器官，使这台聪明的“大脑”更受人欢迎。

      PC的技术不是乔布斯发明的，但PC的商机是乔布斯发现的。

      在做PC之前，乔布斯从外界发现了两个机会：一是有人做出了性能很好的电脑；二是这台电脑不适合进入普通家庭。但是，创业的机会不属于那些研发高性能电脑的人，而属于发现机会的乔布斯。

      试想，如果乔布斯是埋头于实验室的技术人员，他能发现这样的机会吗？

      我们还要问：创业的机会为什么不属于那样做出高性能电脑的技术人员呢？

      如果乔布斯从技术角度去研究电脑，这是有相当门槛的机会；乔布斯从电脑的人机界面角度去研究，这是门槛较低的机会。

      那些研究出了电脑的“大脑”的专家们是优秀的技术人员，但不是创业者。乔布斯是创业者，因为他发现了商业化的机会。

      有人称乔布斯为“天才”，其实天才也是有轨迹的，照着天才的轨迹做，普通人也有可能成为天才。

 

      案例2：一群中科院出来的创业者，他们会选择什么样的创业项目呢？

      当柳传志等人1984年成立公司时，并没有发现创业机会，属于“先结婚后恋爱”——先创业再找机会一类。当时，有的人要卖旱冰鞋，有的人要做收音机，有的人要卖电子表，还有的人要做计算器，货都已经进了。

      埋头于科研的人，拿着技术找不到饭吃，这种现象很常见。一群中科院计算所出现的人，竟然选择旱冰鞋、收音机、、电子表这类创业项目，是个巨大的讽刺。视野向内的人，是很难找到创业机会的。

      联想真正发现创业机会是电脑贸易，即从香港进口原件到内地组装电脑，当时一些“官倒”就干这些事。直到现在，柳传志仍然把联想的模式定位为“贸工技”，联想的第一桶金也是来自于贸易。现在，从联想分拆的“神州”仍然在做贸易和代理，联想集团则在做PC。

      视野向内，柳传志能够从高科技中发现创业机会吗？一旦走出中科院，就发现了电脑贸易的机会，后来又发现了“汉卡”的机会。

      企业家们或许能够从中科院那些技术专家那里发现机会，但中科院的专家们如果不走出去，再好的技术也不是机会。

 

      案例3：一个大学生毕业当年就发现了创业机会——厂矿电动门。这是一个不那么受人关注的领域，创业门槛较低，只要拿到订单，就可以找厂家委托加工。由于中国经济的快速发展，新建工厂越来越多，电动门几乎成为工厂的标准配置。这个领域的老板，多数学历很低。发现这个机会后，迅速创业，发展速度很快，每年的纯利超过200万元。

      鉴于这个行业创业门槛低，成长空间有限，所以，他想找一个新项目再次创业，于是，开始在中国寻找创业机会的旅程。第一次创业，视野是一个城市，第二创业视野转向全国，发现创业机会非常多。发现几个创业机会后，他来找我（我在给双学位上课时，他曾经是学生。但因为每班有400多名学生，我很难记住学生），让我对他选择的几个项目进行评估，凭第一感觉，我就选中了一个，虽然现在并不受关注，但未来一定受关注的项目——这样的项目才是真正的好的创业项目。经过我点评后，他再次走访全国，对该项目进行第二次调研，终于确定了新的创业项目。当他第二次见我时，已经开始运作了。

      这个案例给我们的启示是：好的创业项目通常是不受关注的，创业成功后可能才受关注；寻找创业项目，需要视野向外，视野越广，选择越多。

 

      创业，一定要视野向外。因为机会存在于组织之外。

      做管理的经历告诉我，如果你整天待在办公室里，你会源源不断地听到各种问题；当你走向市场时，你会发现机会无限。如果你想努力地“消灭”问题，结果问题会越来越多。如果你去发现机会，问题可能“顺便”被解决了。

      机会是环境的变化所产生的短期的、有利的现象，要发现机会，不要在组织内部寻找，要从外部环境去寻找。

 

      在战场上，战机来源于对敌人“致命弱点”的发现。你内部的弱点，是对手的战机；对手的弱小，是你的战机。

      或者，战机也可以是环境的产物，如“明修栈道，暗度陈仓”，就是因为发现了“陈仓”这个对手没有发现的路线，从而有了机会。

      百科对战机的解释，是指有利于作战的时机，通常指适宜的地形或天候，兵力的集中,有利的态势,敌人疲劳、沮丧或协同失调、发生过失等。从百科的解释可以看出，战机要么是相对于环境的，如地形和气候；要么是相对于对手的，如敌人疲劳、过失等。

      战机，只有通过对对手采取行动并获得胜利或优势，才能被称为战机。所以，战机是通过对手得以转化胜利的。没有对手的存在，战机是不存在的。要和平时期，就没有战机。

      商机，只有通过客户或消费者进行转化，才能被称为商机。所以，客户是商机的转换器。没有客户，就没有交易；没有交易，商机就不存在，商机就没有意义。

 

      一个人，不论是学生还是其它职业工作者，与商业环境大致有三种关系。

      第一类基本上是处于组织内部。比如，中国的大学生生活于象牙塔之内，发现商业机会的概率就比较小。大学教授虽然知识丰富，但如果与商业环境绝缘的话，发现商业机会的概率同样很低。一些在企业内部工作的人员，比如生产人员、技术人员、后勤人员，由于其工作范围主要限于组织内部，发现商业机会的概率也比较小。

      第二类人是长期处于组织与环境的界面，主要是从事销售、服务、调研方面的人员，即广义的营销人员，如业务员、营业员、服务员、店员等。这是组织与环境的界面，有较多的发现机会的概率。

      这类人员又可以分为两类：一类是被环境同化，对机会习以为常（因为机会是一种异常现象），对机会不敏感，即使为机会所包围，也没有发现机会的眼光；另一类是很快就发现了机会，进而创业。

      第三类兼具前两类的特点，多数时间在组织内部工作，但经常下基层（一线）调研。这类人员通常是一定级别的管理者，或者市场部这类部门的工作人员。定位论专家特劳特就主张高层人员经常“深潜”一线，从而能够发现机会。

      应该说，第三类人比第二类人有更大的发现机会的概率。因为这类人通常机会导向的意识比较明显，同时因为并不总是在一线，不会为环境所同化，进而对机会视而不见。

 

      机会存在于组织之外。这个观点方法论意义在于：

      第一，既然机会存在于组织之外，那么，经常与环境（顾客）接触的人有较大的优势，但这只是提供了更大的可能性。如果没有掌握识别机会的方法，那么即使整天泡在一线也不一定能够发现机会。另外一个原因可能就是被环境同化，视机会为常态，对机会不敏感。

      第二，发现机会的概率与对环境的熟悉程度没有必然的关系，越熟悉也可能发现不了机会。我在做营销过程中发现一个有趣的现象，一个业务员在某个市场待的时间越长，虽然市场更熟悉了，却更没有敏感性。所以，如果一名业务员在一个市场超过3年，通常建议调换一个市场。被环境同化的结果，对机会只有视觉，没有感觉。

      第三，有的人是因为工作的特点，与环境的接触时间较多，这是被动性的。有的是主动与环境接触，据说，娃哈哈的宗庆后一年有200多天待在市场一线，对这种做法，有人赞赏，有人反对。但有一点可以肯定，宗庆后是主动接触环境。

      主动接触环境的人，对发现机会的概率远远大于被动的人。首先，因为主动接触环境的人本身就有较强的机会导向的意识；其次，因为主动接触的人对环境较为敏感，没有被环境同化，发现机会的可能性也比较大。

      第四，有些创业有技术门槛，有些没有。有技术门槛的创业，创业者可能要懂点技术，但是，创业的核心人员不一定有技术场长，但一定对市场或环境敏感，能够发现商机。即使某个创业者既有技术场长也有商业专长，起主导作用的也一定是商业专长。

      我们经常发现公司的高层往往待在内部的时间并不多，外部角色反而比较突出，甚至有些人据此指责公司领导。其实，公司最高领导主要是资源的创造者和商机的发现者。这些东西，待在公司内部是发现不了的。