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日志

传统渠道部门管理总结15:主管人员完成任务六连环

已有 13947 次阅读2013-8-19 16:53 |个人分类:传统渠道管理|系统分类:营销实战| 主管

主管人员完成任务六步骤

第一步:定位

权衡:轻重缓急+利弊

给自己领到的项目/任务做一个衡量,这个项目/任务的重要性在那里?

这个项目如果用一句话评价的话,如何表达最能表达出这个项目/任务的本质?

这个项目的关键控制点/失控点在哪里?

思量:对我的好处/坏处在哪里?对团队的好处/坏处在哪里?

个人的8个利益点:升迁,现金,面子,累积,水准,成就感,兴趣,研究型,本职

第二步:彩排

做计划是为了结果的彩排,涉及到计划,一定要有 5W2H;

1、  所有计划必须层层分解,有责任人,有完成时间,有关键控制点/验收点,以及风险的预防措施;

2、  所有的计划一定要考虑资源的配套,部门的协助,前后手的衔接;

3、  计划一定要让每个人都对自己在项目/任务中的角色做到充分认知,成果/节点汇报给何人一定要 非常的清楚;

4、  项目/任务的主管一定不能让项目/计划如断线的风筝,无法掌控。失控就是灾难。

5、  保证让项目组的每一个同事都知道自己局部的工作对整体的意义,价值。

第三步:执行

1、执行一定要 有召集人,就是那个谁喊报道,点数,向右转,向左转,立正,稍息的人;

2、伴随执行的两个撒旦:

a)         人的惰性,人的想当然,人心的不足,人性的自私自利阴暗的一面,人不善于自我管理的一片。

b)         工作中可能的困难和瓶颈:客户?流程?资源?时间?变化?

所以,主管人员要开始对每个项目组的同事进行评估:

他的工作成熟度如何?

他的职业成熟度如何?

他的公司成熟度如何?

他的社会成熟度如何?

他的成就成熟度如何?

所谓的授权,一定是在充分评估了每个人的优势和可控点后的决策,而不是盲目的信任,无原则的放任,不知道进度的扯淡。

3)、对执行的理解:

首先是盯紧,盯紧就是一切尽在你掌握之中,任何数据你能虽可到来,管道每个人的每件事。

然后是沟通:管理人员执行失败,一定是不善于沟通,不积极沟通,沟通频率不够的缘故。

然后充分考虑到人心和人性层面,你的部下,他为什么做,为什么不做?做好是什么样子?

最后是借力:树榜样,鼓士气,杀鸡儆猴,无风起浪,前狼后虎,以点带面,一步一局。

4)执行就是想对事,找对人,说对话,走对路,做对事,以结果说话。

第四步:检查

为什么要检查?

人总是有惰性的,人的注意力总是有盲区的,人的智力,情绪都有高低峰的时候,为了避免这些难以预测的一面给我们带来的后果,我们要做到提前预防,始终监控,监测,防止意外和变故的发生。

对各项工作标准在实际执行的差异进行检查,研究对策;

对人在各个时段的工作状态进行检查,防止掉队;

传递给所有人一个信息:别哄我,别骗我,所有的我都会去看,去了解!

第五步:反馈

反馈分为主动反馈和被动反馈。

反馈中用到的动词有述职,汇报,面谈,主动沟通,检查,倾听,轻视。

被动的反馈,意思就是你是最后 一个知道“坏消息”的人。

主动的反馈,意思就是你是一个把坏消息变成好消息的人。

反馈需要对下上情下达,对上下情上达,对左右争取支持和理解,对前后争取积极主动。

反馈又分为正反馈和负反馈。有时候,你给予一个负反馈的结果,可能带来正反馈,有时候,你给予一个正反馈的结果,可能带来负反馈。老手都知道,一定要带来正向循环的措施才是治本的,带来恶性循环的措施是有罪的。

所以,我的口头禅是我从不听意见,我只听建议。

第六步:复盘

经过上面五步,基本上一个事情/任务/项目能得到很好的实施和执行,实施执行后的的结果和后果我们都要承受的。这里面,有自己/团队做的成熟的一面,有自己/团队做的稍欠火候的一面,如何剖析,能否如庖丁解牛一样的全部在头脑中回放下电影,倒个带?

在我们每个项目的电影中,是不是有 很多需要总结的地方:人的层面,事的层面,合作的层面,流程的层面,共识的层面,资源的层面?

我们能不能把整个项目的棋再走一遍?


路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
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