近端时间去了远大城参观远大的各项产品，同时与远大空品公司谈战略合作，回来后感慨万千：“一个公司是如何裂变的“？感悟如下：

   1.几个人不小心（不管是偶然还是必然）的发现了一个没有被满足的需求，且这个需求别人或者别的公司没有满足的好，于是整合资源，大干快上，凑合着居然把事情做成了，由此奠定了江湖地位，解决了初步的生存问题，这样一圈人，或者这几个人聚在一起，叫做“团伙”，带头大哥叫做“山寨寨主“，大秤分金，小称分银，但红火不过几年。想起柳传志当年第一次赚的20万，要是分了的话，估计就没有联想了，衡量这个阶段在于“是否敏于发现商业机会和是否敏捷的抓住商业机会”

 2.这个团伙中的人，特别是核心人物有点想法，想做成点事，于是不断的找项目，找公司业务的增长点，为了不停的接单，他可能要引入“师爷”，要引入“干将”，要“练兵”要有”账房先生“，这个时候，他们目标一致，但是个性，出身，技能都不同，但是基本都能做到互补。不能互补的要么被淘汰了，要么被替代了，要么出走了。这个阶段中人的的基本特征是“一专多能”，文武双全。此阶段可以开始称作公司了，衡量这个阶段在于“营销模式”和“销售模式”

3.随着公司业务的发展，“团队管理”要变成“组织管理”，就要变成职能制，这个时候“参谋部”“作战部”“前敌委员会”“后勤部”就出现了，这个时候，需要提炼组织的文化，组织的使命，组织的价值观，组织的战略，需要组织的执行。因为林子大了，什么鸟都有。关键的难点在于“千人如同一人”，衡量这个阶段在于“盈利模式”。

4.组织管理的缺陷是两个。一个是“自己能否复制自己？”，一个是“别人是否难以复制自己”。这个时候，需要考虑到商业模式，商业模式是否需要重新设计？商业模式是否需要优化？

5.组织管理的升级就是变成“平台管理”，是否建立了“产销研发财”的平台，是否建立了

   支撑组织运作的各种外联和内联的平台？能否打通价值链和产业链？如何整合？业务增长的三个层面如何有机的结合？

6.使命管理，生生不息。组织这个时候的裂变，在于使命感，譬如说远大“我们保护生命”。这个时候是“千人还是千人”每个人都在使命感的感召下做事，在公司的使命感召下去做创新，做研发，做组织变革，做重新定位。譬如“IBM”的变革，譬如韦尔奇在“GE”的变革。

    以上六条，为自己在与远大签订战略合作协议和给加盟商做的培训课件中的《亚欣---模式的力量》培训后的一个深刻体会，是为记，请方家指正。

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