注册 登录
销售与市场官方网站 返回首页

张一夫的个人空间 https://www.cmmo.cn/?86000 [收藏] [复制] [RSS]

日志

可口可乐的“护城河”

已有 266973 次阅读2019-7-5 09:15 |系统分类:营销实战

可口可乐的“护城河”
范鹏    当代商业思维  


 


 

 

               

           

 

范鹏:

      新零售领域专业投资人,新零售咨询顾问和研究专家;北京大学汇丰商学院MBA,厦门大学经济学和法学双学位,和君商学院毕业生;电子工业出版社年度优秀作家,著有《新零售:吹响第四次零售革命的号角》一书,该书入选兰州财经大学、重庆工商大学等高校教材;《销售与市场》等杂志专栏作者,第十五届中国连锁商业发展战略会“金写手奖”获得者;宝洁、中国邮政、中国烟草等企业特聘讲师。

       《当代商业思维》特约评论员。

 

 

 

众所周知,古代的城池都有护城河,可是,多数人却没有发现,大的都城往往有两条护城河:外护城河和内护城河。例如,北京就有两条护城河,内护城河又叫皇宫(紫禁城)护城河;另一条则在城外,一里一外,一明一暗,共同护卫着老北京城。

 

企业经营的价值创造和收益获取

什么是企业的护城河呢?沃伦·巴菲特早在1993年就曾经提出价值投资的“护城河”理念。在他看来,企业的品牌威力、产品特性等赋予它们一种巨大的竞争优势,在经济堡垒周围形成了一条护城河。遗憾的是,他并没有对护城河理论展开详细论述,自从概念提出以来,就有无数的关于企业护城河的争论。最有说服力的还是美国晨星公司的帕特·多尔西在《巴菲特的护城河》一书中提出的5种护城河模式,即无形资产、转换成本、网络经济、成本优势、规模效应。

然而,多数的解读都只看到了企业的其中一条护城河,其实,企业经营过程中也存在两条护城河。回归生意的本质,我们会发现好生意需要同时解决两个问题:价值的创造和价值的获取、保护。价值的创造就是大家普遍理解的护城河,通过品牌、专利技术等提升交易价值。但是,如果价值的获取与保护没有解决,即没有形成收益获取,最终的生意就很难说是好生意,甚至变成差生意。

价值创造和收益获取是一对相互依存的关系,价值创造是前提,让产品和服务有了交易价值;收益获取是目的,形成对价值创造的保护和收割。既有价值创造,又能对价值进行保护形成收益获取的模式才是好生意。单有价值创造但缺乏收益获取的模式,并不一定能获得收益支持生存发展,例如免费的视频网站,这是一种补贴模式,为顾客创造了价值却没有收益获取。单有收益获取就是一座没有地基的大厦,也许某个时段内能够越修越高,但缺乏价值创造的地基,始终经不起风雨,始终不能长久,顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值,正如多少红极一时但昙花一现的“新概念产品”,这是一种传销模式。如果既没有价值创造,又没有收益获取,那就不能称之为生意了。


 


图一:价值创造-收益获取矩阵图

 

企业的价值创造和收益获取有着怎样的逻辑关系呢?如图所示,在前端,企业都是利用自身的关键资源能力,不断构建自身核心竞争力,实现价值创造,建立起企业的护城河。正如高瓴资本的张磊在一次演讲中表示,这个世界只有一条护城河,那就是企业家们不断创新,不断疯狂的创造长期价值。张磊的说法代表了一大部分群体对价值创造的认知,然而,笔者却有不同的观点。我们还要关注后端,企业通过与合伙伙伴建立起的合作共生体,构建起来的交易结构,这是降低价值损耗,实现价值保护,完成收益获取的关键。否则,就会陷入既叫好又叫座,无难以实现持续盈利的困局。

 

 

人们往往关注的是企业通过关键资源能力实现价值创造,构建起的第一道外护城河,却常常忽略企业在合作生态中,通过优化交易结构建立的第二道内护城河。因此,我们有必要对企业的护城河进行重新的理解。


可口可乐的护城河

可口可乐作为股神巴菲特的一个重要投资案例,既是其价值投资理念的教科书般案例,也是其护城河理论的有效实践。巴菲特虽然多次在公开场合表达了对可口可乐的看好,却从没有真正公开其投资的理由,更没有明确解读其护城河。于是,大量的研究者开始越俎代庖尝试去解读可口可乐的护城河。有人认为配方是可口可乐公司最大的护城河,据说世界上只有三个人知道其配方,而根据公司规定,这三人不允许同时乘坐同一架飞机,以防飞机失事。有人认为是成本控制,可口可乐的成功是让美国总统和乞丐都能喝到同样品质的碳酸饮料,让人人买的起,20年内几乎从未涨过价。最有共识的是它的品牌资产,可口可乐前总裁曾骄傲地说道:如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌还在,一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。毫无疑问,可口可乐通过建立起了强大的品牌护城河,让企业品牌形象深入人心,人们在市场中面对琳琅满目的同类消费品时,会毫不犹豫选择这家公司的产品。

然而,大多数人不知道的是,其实有两个“可口可乐”,巴菲特投资的是其中的一个,实际上拥有着两条护城河的那一个。

 

1.   两个“可口可乐”

我们经常说的可口可乐公司(The Coca-Cola Company)是全球最大的饮料公司(股票代码:KO),在全世界范围内从事非酒精饮料浓缩液和糖浆生产、分销和市场推广。我们要知道的是,巴菲特买的是这家公司,自然,巴菲特说的护城河一直是指这家公司。目前伯克希尔哈撒韦仍然持有其4亿股,持股比9.36%,是其最大股东。

另外,还有另一家叫做可口可乐企业(Coca-Cola Enterprises,CCE),两者英文名字非常相近,翻译成中文就更加容易混淆了。它主要是负责可口可乐的罐装业务,从事非酒精饮料的生产、配送和销售,是全球最大的不含酒精饮料行销商、制造商与经销商,并以业界最有力的市场促销手法来行销全世界。20世纪80年代可口可乐花钱并购两家比较大的灌装厂,然后和自己的几个厂合并组建了CCE,当时拿了49%股权,在可口可乐公司体外继续独立运作。2010年可口可乐公司把CCE剩下的股权全部买回,并把 CCE 和自己的食品公司、果汁业务、供应链业务和公司灌装厂合并,成立 CCR(Coca-Cola Refreshments),专门负责可乐公司在北美的官方灌装业务。随后,进一步合并成Coca-Cola European Partners(股票代码:CCEP),是世界上最大的可口可乐饮料独立塑料瓶装厂,目前,可口可乐公司只是其第二大股东,持股18.63%。这家公司的股票,巴菲特一手也没有买。

两家公司虽然有着分分合合的千丝万缕关系,但是两者业务模式完全不同。可口可乐公司不同于一般饮料企业,大部分收入来自浓缩浆,而非直接终端产品。可口可乐公司把浓缩浆卖给各种各样的装瓶/灌装(Bottler)公司(如CCE)。这些灌装公司配上糖浆、水,制作成可供饮用的可乐。他们根据可口可乐公司的授权和标准灌装产品打上Logo,再进入各种渠道售卖。相比直接卖汽水,卖浓缩浆有诸多好处:更容易标准化、更容易运输、更容易分销,毛利率也就更高。如此以来,可口可乐公司提供原浆、配方、技术培训和广告支持,其他一切生产和销售费用都由当地特许经营商承担,这样无需在生产资料上投入一分钱,就能让自己的产品遍布世界各地。如此轻资产运营的商业模式,摆脱了生产端的“重资产”,推动了公司规模的迅速扩张,也让公司在发展过程中举重若轻。

商业模式的不同,导致两家公司的财务数据也是差异巨大。从数据对比来看,无论是净资产收益率还是毛利率、净利率等指标,前者都远高于后者。从价值创造和收益获取的逻辑来看,在前端两者几乎拥有同样的交易价值,因为消费者对品牌认知是一致的。在后端因为不同的交易结构形成的差异化合作生态,导致收益形成巨大的差距,而这是可口可乐公司的第二条护城河。

 

公司/财务指标

可口可乐公司(KO)

可口可乐企业(CCEP)

市值

1998.21亿美金

242.38亿美金

净资产收益率

37.89%

13.85%

毛利率

63.05%

38.70%

净利率

21.30%

7.8%

营业利润率

29.85%

11.27%

 

可见,无论是从企业经营层面,还是股票投资方面,前者的企业价值都是远高于后者,如果将两者一概而论,将会影响对企业的判断。可是,在百年的发展历程中,这两家“可口可乐”却一度成为了一家,分分合合,有着一段护城河崩塌和重铸的历史。

 

2.   三个时期的可口可乐

可口可乐1.0时代,2010年之前,可口可乐公司与灌装公司业务是分开的。这时候,收入结构异常简单,第一笔收入来自特许装瓶业务,收取特许经营费;第二笔收入来自销售浓缩液。商业模式也异常简单清晰,在价值创造端,通过每年投入超过20亿美金的营销费用持续进行品牌价值塑造,提升交易价值,夯实品牌护城河。在收益获取端,通过出售浓缩液与瓶装厂公司建立起稳固的合作生态。这种商业模式的好处是,企业有很高的交易价值,很低的价值耗损(即交易成本),极大地提升了商业模式效率,企业价值也享受到了商业模式的红利,实现持续的高速增长。

从成本结构来看,一瓶500ml的可乐卖价3元,原浆成本仅仅为0.3元(占10%),瓶0.45元(占15%),利润和公司运营成本各占0.5元(16.67%),零售商+经销商0.61元(20.33%),物流0.25元(8.33%)。可见,在整个生产链条中,装瓶业务的盈利能力看起来相对欠佳,毛利率较高的是上游的浓缩液生产与销售,毛利率约为50%-60%,下游的渠道环节毛利率大约40%左右,中游的瓶装业务毛利率则相对较低,为10%-15%。可口可乐公司一方面自主经营成本低、毛利高的浓缩液业务,一方面通过特许经营的方式将成本高、毛利低的装瓶业务“外包”出去。渠道环节虽然毛利也较高,但是因为需要大量的人工成本和营销成本的投入,可口可乐选择跟分销商、供应商、瓶盖厂等一起合作:严格筛选供应商,装瓶厂把产品卖给分销商,分销商再将产品送到消费者的手中。三者形成一个生态系统,虽然看起来很简单,但交易结构非常有效。几乎每一个环节都是在参与可口可乐的销售业务,它们共同获得利益、共同获得财富,这是整个系统发展的动力。

可口可乐2.0时代,可口可乐公司2010年斥资150亿美金收其最大的购瓶装厂CCE,对装瓶业务网络做了改变,公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权,并成立可口可乐装瓶业务投资公(Bottling Investment),通过杆杠兼并的方式收购瓶装厂,逐步开始实行自产。这样使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%,这意味着这家软饮料巨头坚持了二十多年的商业模式正在发生重大逆转,这家长期轻资产运营的公司也变的越来越“重”。

 

 


这样的转型,可口可乐公司迅速提升了营业收入,尤其是2010年收购CCE后,公司当期收入也大幅提升,从350亿升至470亿,营收同比增长了32.5%。并购灌装公司为公司带入了大量的人员,当年年底,公司员工数从9.28万增至13.96万,增幅高达50%。


 


 


然而,营收却没有获得持续稳定的增长,几年后反而开始逐步下滑。同时,这样的交易结构极大提高了交易成本,次年净利润同比下滑26.95%,之后一直没有回到2010年的水平。于是,有人开始高呼可口可乐的护城河开始瓦解,甚至出现崩塌,并感叹“当可乐不再可乐,当河流不再护城”。可是,整体来看,可口可乐的核心业务仍旧保持稳健,交易价值的“品牌护城河”还在,它瓦解的不是因为价值创造的外护城河瓦解,而是交易结构的内护城河消失。原来的简单清晰的商业模式被重构,原来纯粹浓缩浆销售业务延伸到高成本运营的瓶装和销售业务,交易成本大大提升,商业模式效率降低,内护城河开始崩塌。从数据来看,如上图所示,净利润率也在2011年出现断崖式下滑,并长期一蹶不振。

可口可乐3.0时代,值得钦佩的是,可口可乐公司不愧是一家伟大的公司,它很快意识到商业模式的转型不仅没有带来新的竞争优势。于是,回归初心,开始了“瘦身”,重新构建起交易结构的内护城河。从2015年起,逐步“甩手”瓶装业务,全球范围内剥离业务,向其装瓶业务合作伙伴出售工厂、库房和运输卡车,再次回归特许经营模式,回归原有的轻资产运营模式。2017年公司员工数量从上年年底的10.03万人骤降至6.18万人,降幅38%。这当中,计为VIE关联公司的员工数从2900降为0,在美国的员工数同期从5.1万降为1.24万,降幅高达76%。这背后的主要原因是公司正在进行的大规模灌装业务特许经营调整,比如不再对北美地区的CCR旗下主要灌装业务并表,相关业务改用权益法计量或是直接不再持有任何股份。通过优化利益相关者的交易结构重新筑起了第二道护城河,在经历2017年的阵痛之后,2018年虽然营收小幅下滑,但是净利润同比增长404%,净利润率也大幅度提升,超过2011年的水平。交易结构的优化,降低了交易成本,也实现了对价值创造的保护和获取,让可口可乐再次回归到正确的轨道上。

 

3.   可口可乐启示录

可口可乐的案例,给我们带来了几个启示:

首先,优秀企业不仅要有护城河,而且要有两条护城河。企业要从价值创造和收益获取两个维度,一方面发挥自身的关键资源能力提升交易价值,另一方面优化合作共生体的交易结构实现交易价值的保护和获取。可口可乐的成功不仅在于品牌资产构建起的外护城河,而且也在于与装瓶公司等利益共生体的交易结构形成的内护城河保护了交易价值并形成收益获取。当它摒弃这一交易结构时,哪怕交易价值没有降低,企业收益也受到了极大的冲击。

其次,商业模式设计也能构建起企业的护城河。护城河就是一家企业拥有其他企业难以复制、别人难以撼动的优势,是一种企业建立起来的可持续的竞争优势,可以保护自己比较长期地抵抗住竞争对手的进攻,所以就能源源不断地获取利润。在谈及护城河的时候,人们习惯性归结于品牌、技术专利等无形资产建立起的交易价值护城河,却少有看到商业模式构建起的保护交易价值的护城河。其实,通过商业模式优化交易结构,构建起来的内护城河同样重要,外护城河是前提,让企业从众多的竞争者中脱颖而出,建立起独特的竞争优势。内护城河是关键,能让企业有效实现价值获取和保护,持续获取稳定的收益。商业模式是通过构造更大的独特价值空间、降低价值损耗、提高交易焦虑来获取和保护创造出来的价值,改变前后核心竞争力有没变化,但是可口可乐的价值获取和保护的方式发生了改变。

第三,高效率的交易结构才是好的商业模式。商业模式专家魏炜老师定义:商业模式效率=,因此,企业经营既要提升交易价值,也要降低交易成本,当交易价值高于交易成本时,企业会享受商业模式红利期。可口可乐在双护城河时期,交易价值随着品牌资产的提升持续增加,特许经营的交易结构也使得的交易成本较低,因此,商业模式效率很高,企业价值也实现持续提升。然而,进行转型之后,虽然交易价值仍然实现了持续的增长,但是交易成本增长速度更快,导致商业模式效率下降甚至为负,优化交易结构构筑的第二条内护城河瓦解。

 

成功企业的两条护城河

正如历经风霜的都城需要两条护城河护卫,基业长青的企业也需要两条护城河的保护。我们发现,在发展上举重若轻的企业往往都有内外两条护城河,一手抓价值创造,一手抓收益获取,两手抓两手都要硬。

海澜之家一方面通过定位“男人的衣柜”,在营销上大肆宣传,“男装国民品牌”的品牌形象深入人心,建立起品牌护城河。另一方面,与利益相关者建立起“特许加盟+全托管”的轻资产运营模式,加盟商实际上只是投资人,店长是海澜之家委派的。同时,将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包,设计也是供应商承担,自身只负责选款。海澜之家经营的重点就放在品牌运营和供应链管理等环节上,抢占产业链、价值链制高点,进而编织起一条微笑曲线。更重要的是,将大量的成本分担都转嫁给合作共生体,优化了交易结构,降低了交易成本。具体操作上,将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商,下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候,支付给供货商的货款不超过30%,后续资金随着货品的实际销售情况,逐月结算。加盟商进入海澜之家分销体系,需要准备200万元左右的资金,其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用,另外100万是交付给海澜之家的货品押金,可在5年之后归还。这样的模式,在保证高速发展的前提下,仍然能保证很好的现金流,在财报上,当季经营活动的现金流入经常会超过当季其销售收入,例如公司2017年第四季度实现销售收入57.22亿元,当季经营活动现金流入为77.81亿元,经营活动现金流入高出当季销售收入20亿元。

麦当劳不仅有专业的选址能力,同时通过辛辛苦苦地卖汉堡包,通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化,不断提升交易价值。如此以来,通过麦当劳商圈,不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。在利益相关者的交易结构设计上,麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约,甚至是自己买断整个土地来建造房屋,然后自己长期持有或者转租给它的加盟商,这样去获取房地产升值的利润。麦当劳的财务报表显示,其主要的资产就是房产,1/3的收入来自于直营,2/3的收入来自于加盟。在加盟里面,收取的主要的收入就是房产增值的收入。从这个角度来讲,麦当劳的外在提供的产品,是一个以汉堡为主的快餐品牌企业,这是它的第一条外护城河;但它的本质、核心的盈利来源却是房地产,这是收益获取的关键,也是它的第二条内护城河。

 

真正持续成功的企业都有两条护城河,第一条外护城河通过关键资源能力提升交易价值筑成;第二条内护城河通过与合作共生体优化交易结构、降低交易

成本来实现价值保护,一里一外,一明一暗,共筑企业的壁垒。所以,企业家在追求基业长青时,现在需要多问一个问题,“你的第二条护城河在哪里?”

(原文发表于《当代商业思维》)


 欢迎关注《当代商业思维》!



路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
收藏 邀请 举报 分享到  

评论 (0 个评论)

facelist

您需要登录后才可以评论 登录 | 注册
验证码 换一个

销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5

GMT+8, 2024-3-28 20:44 , Processed in 0.029153 second(s), 16 queries .

Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2021 www.cmmo.cn

回顶部