中小型白酒企业如何在整合中不被淘汰？

作者：毛小民

白酒行业在进入快速整合期，这一点基本上已经达成行业共识，但是整合的结果就是一些企业和品牌将会趋于消失。而作为竞争能力相对较弱的中小白酒企业，被整合后淘汰的风险就会日趋增加，那么中小酒企（也就是地产酒企）该如何在这场行业整合中不被淘汰出局呢？

资源聚焦，打造一个能够守得住的核心区域市场

中国白酒行业的特殊性就在于可以靠一个局部市场甚至一个县级市场就可以解决一个白酒企业的生存问题，这在中国的其他食品行业几乎是不可想象的。

面临行业整合的大势，作为一个中小白酒企业，首先要考虑的是如何能在这场整合大势中生存下来。

由于企业资源能力相对不足，这就需要企业进行资源聚焦，在自己相对具备优势的区域市场建立自己的根据地，而根据地建立的标准就是竞争对手在对该市场进行进攻时，无从下手，也就是不给竞品上岸登陆的机会。

通过战略联盟实施对核心渠道的强力控制，形成市场网络的竞争刚性。对核心渠道的控制要利用利益纽带以合同的形式来进行，一般来讲，企业只要对核心的渠道形成控制，竞品要想进入市场竞争就很难有效突破，因为无法突破渠道就很难进行市场切入。

白酒行业的渠道一般分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道，在这些渠道中往往有着核心渠道成员（销量大，市场影响力强），而企业需要做到的第一步就是完成对这些核心渠道成员的有效控制。

在这些渠道的控制中，客情尽管重要，这也是地产酒最大的优势，但是要想实施有效控制，单纯靠客情是解决不了问题的，或者说这种控制是不稳定的。

在商言商，对渠道最有效的控制措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提，如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以利益是前提和保障。

但是仅仅有了利益，这种战略联盟的基础依然存在被撕破的风险，那么就需要为这种战略联盟对象再上一道保险，这道保险就是合同。合同是渠道成员放弃合作，而与竞品合作时加大渠道成员放弃的风险。为了实现对核心渠道成员的控制，每年与这些核心渠道成员签订协议便是企业要开展的一项核心工作。

加强对核心渠道成员下线客户的控制。尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入来进行市场瓦解。那么此时地产酒的另一项优势就会凸显出来，那就是企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制，一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作，选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。而对竞品来讲，越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户的这种资源投入非常巨大的消耗战是他们无法承受的。

在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义对他们的下线客户（一般是销售终端）的资料进行详细收集和整理，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。

一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们的接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。

在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。

政商务市场的占领将会考验地产酒企的未来

现在很多的地产酒企都把注意力和精力放在中低端白酒和市场一块，而不敢进行政商务市场的运作，这就为竞品利用对当地政商务市场的占领，从而形成从高处向下俯冲，以战养战的态势，并最终市场被竞品占领。

在这一点上，地产酒企必须保持清醒的认识。在白酒同质化的今天，地产酒企在区域市场是完全可以运作中高端白酒从而来占领政商务市场的战略高地的。失去政商务市场的占领，就会在某种程度上丧失地产白酒的未来。

一方面地产酒企要开发针对政商务市场的中高端产品和品牌，另一方面就是敢于定价。

很多地产白酒企业也开发了中高端的品牌和产品，但是在定价时，却想及满足高端市场，却又想满足中低端市场。这一方面与这些地产白酒企业不会运作政商务市场有关，另一方面就与企业的不自信有关，甚至有的企业还在迷信产品买好了再涨价的道理，却不知即使涨价也是在同一定位的市场里进行涨价，一个定位低端的产品是不可能通过涨价进入到中高端的政商务市场的。

所以，新的品牌和产品出来后，一定要进行清晰的定位，而不能骑墙，消费群定位在政商务的，就要按照政商务市场的要求进行定位和定价及进行操作。

现在由于好一点的酒企对当地的财政收入有着重要的贡献，所以有的酒企就通过政府的行政手段来影响当地政商务市场，从而建立竞争壁垒。从某种程度上来讲，这是中国的特色，但是这种做法对企业来讲也是有着极大的风险的。一是中国白酒的市场越来越开放，另一方面如果一旦当地的行政长官一旦离任或更换，新的行政长官不再采取类似的保护措施，企业的优势就会刹那间消失，而且更严重的是企业在这种行政保护的环境下会丧失对市场的判断和运作能力，所以一旦这种保护失去，便会在竞品的进攻下没有反手之力，从而快速走向衰落。通过对很多地方酒企兴衰的分析，这种教训不可谓不深刻。

紧跟市场步伐进行产品结构布局

近几年随着中国白酒消费结构的升级，产品结构的升级也在提速。但是很多白酒企业却没有在这种升级中采取相应的动作，反而反其道而行之，结果是企业在快速走向衰落。

前段时间曾有一家白酒企业找我，说是公司的主导产品下滑严重，企业曾采取了降价和加大促销的方式来提升销量，但是依然止不住下滑的步伐。

经过市场走访和调查，该公司主导产品下滑的主要原因是没有更上市场消费升级的步伐所导致的。

原来这家企业的主导产品在市场的售价是180元/件，产品上市后市场反应良好，市场销量上升很快，但是从去年起销量便快速下滑。

市场调查的结果是现在该市场的消费者在购买白酒时，首先会问商店有没有200多元/件的产品，更高的问300元/件的产品，然后再在这些价格带里选择。由于该企业的主导产品已经低于这个价格带，所以在消费者选择时就自然被排除在外了。以前该企业的主导产品之所以销量快速上升，就是因为前几年企业的主导产品跟上了市场的消费升级，满足了消费者对市场消费升级后对产品价格的需求。

调研完后，我对该企业讲，抓紧停止对原主导产品的降价和促销，因为这样做的结果只能是加速这些产品的死亡，而企业却不断蒙受更大的损失，正确的做法应立即开发售价在200多元/件和300多元/件的产品，并快速组织上市和推广。

导入先进的营销模式

现在白酒市场的竞争已经从产品竞争时代进入到模式竞争时代。当然并不是产品不重要了，而是企业尽管会开发好的产品，但是如果没有先进的好的营销模式，产品是无法营销成功的。

地产酒企由于长期在一些相对固定的市场进行运作，经销商、营销团队相对稳定，但是其结果也形成了固定的思维模式和市场操作模式。

很多地产酒出现危机，包括中高端酒运作不成功，都与这种固化的思维模式和操作模式有着极大的关系。比如还用低端酒的操作模式来运作高端酒，焉有不败的道理。

所以地产酒要想在这种快速的行业整合中不被淘汰，必要是就要引入智力机构，帮助企业建立先进的营销模式。

同时根据新模式的需要建立开放的人才环境和对企业的组织构架进行相应的调整，以便适应新的市场环境的需要。

从这几年运作较好的地产酒企来讲，正确先进的营销模式是功不可没的。

原载《销售与市场》《食品营销》