零售胜出的聚焦策略

文/郑锦辉

　　以前多店大店所形成的鞋业营销体系，是对营销组合4P的快速发挥，都想零售为霸，决胜终端市场。最终店多起来，店也开得越来越大了，许多成行成市的鞋业终端相互压价，彼此效仿，可复制的资源和能借用的资源逐步地被透支和消耗。

　　有些多店好比超生的孩子，没有条件“养孩子”难，这时多店的经营就象父母养育孩子，“父母”是老板，“保姆”是店长，有条件的请店长，实施店长负责制，没有条件的就是夫妻店了。　　

　　当前阶段，对于品牌运营商、区域总代理和终端零售商来说，他们都在自已的底线上冒险，他们之间的合作链在续租难、管理难和经营成本上升的情况下，很容易松动，一旦挺过去了，或许是一片新天地，挺不过去，往往关店收场。当前本土运动品牌扩张背后的一定缩水就是生动的例子。

　　多店是追求门店数量与总和销量的优势，多店开好关键在于门店的品质及其附加值，中国当前的营销行为还不能让多变得更精，而是变得更杂。

　　商业的最大快乐是互赢，而不是表面的排场。

　　笔者认为，未来几年，零售的胜出，在于零售聚焦产生的各个击破。

　　如何聚焦？

　　当经销制遇到瓶颈的时候，传统门店运营的性质得到改变。合作成员把投入的资金聚焦在某个可行性市场上，于是联营与合作经营走进了鞋业营销。

　　为了拥有终端资源，上游渠道商与零售商一道去做零售，给客户纯利润保底，承担底货风险，或者股份合作，盈亏摊比。联营打破了传统的经销制合作模式，使单方的暴富转化为多方的发展，大家一起来分钱。

　　单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个合作成员集体承担，并按照一定的比例进行合理的分配和量化额定的利润指标。

　　联营表面上是互惠共赢的一种合作模式，但其背后的运作战术及团队打造有一定的高要求。联营对合作方都有成本风险，所以要点及片带面，深化团队运作，从策划到市场，从销售到货品，专业的分工，比如总店长、组长、片管、督导、培训师、市场管理人员、销售人员的精细分工到位。即某个点上的过程、策略和细节。

　　成功案例：四川区域H鞋业，在Z县开始只有二、三家店，由于曾经有明星现场助威，经过聚焦拓展，现在z县有七个店了，紧挨周边的W县也复制成了六个店，L县也有五个店，这三个县加起来就有二十多家店，成为名副其实的片区老大，引来鞋界同仁关注，并有现场考察参观，四川H模式成为鞋业营销的新名词，这也是一种广告效应，成了鞋业区域品牌以小博大的成功案例。

　　聚焦要算好一笔帐，设置好目标，从而“炸开”市场。在品牌运营商有限的支持下，总代要算好开发或维护店铺的成本，给自己找到底线，但这还没有结束，必须“在底线上跳舞”，设置目标，量化到日、周、旬、月、季、年度中，给员工激励，促使目标的实现与达成。这个月没有完成的任务，除了按反醒原则和按流程规办外，必须在下个月通过措施借助资源来弥补，与时间赛跑，与优秀员工竞岗，与对手比拼，这样就不会产生糊涂的帐，也不会走没有方向的路。在上述基础上，钱要用在刀刃上，聚焦搞响几个市场，解决“钱难赚，投资难”的问题，形成自己“实打实”的生存之道。