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日志

刘祖轲:2016企业在“低增速、低消费、高产能”下的经营十法

热度 1已有 6183 次阅读2016-1-31 11:59 |系统分类:营销实战| 经营

——只存在被危机闭塞的思路,不存在没有生机的出路

 

中国经济经过30多年的高速发展,随着“铁(路)公(路)机(场)”项目建设的基本完成,随着全国各地房子的铺天盖地,也随着汽车产业引爆式的空前发展,中国经济不可避免的进入低增速发展期,2015年的GDP增速放缓至可能还有水分的6.9%,全国各地、各个行业、绝大部分企业确确实实都感受到了逼人的寒意,这个冬天十分的冷,连广州、深圳都创纪录地下起了百年罕见的小雪。面对颓势,李克强总理在2016125日的一场会议中呼吁对中国经济要有信心,强调“崩盘炒作不切实际”,但是,从更深层面反映中国经济增速放缓的趋势无疑会长期持续,成为新常态。中国企业迎来了30多年高速发展后的经济低迷期,企业面临了空前的经营困局:一方面各行各业产能严重过剩,走上以价格血拼之路,另一方面,随着支柱产业房地产、汽车等行业的饱和,高速公路、高铁等基建项目的不断完建,需求是极大下降,已经空前出现用户没有了,消费者不消费了,加之经济低迷引发消费恐惧即消费者不敢消费或减少消费了,订单减少、销量下滑、促销普及力度之大历史罕见,价格大幅“跳水”,“三产(破产、停产、减产)企业大量涌现,现金流“断炊”、亏损、裁员、降薪、跑路等也成为新常态。


中国企业将如何度过这样一个令人煎饶的“低增速、低消费、高产能”下的经济低迷长周期呢?南方略咨询公司董事长刘祖轲认为只存在被危机闭塞的思路,不存在没有生机的出路。机会永远存在,只是在于认识的角度,企业应对经济低迷,应该主动出击,实现十大经营与管理的转变。

 

一、从求“发大财”向求生存转变


持续经营和盈利是企业管理和经营的两个基本目的,两者相辅相成,盈利是企业实现持续经营的基础,持续经营是实现长期盈利最大化的途径。在经济低迷中,外部的环境变化已经影响到了企业的基本生存,企业必须将短期的盈利与长期的盈利最大化结合起来,由追求短期盈利最大化转向追求长期盈利最大化,即由追求短期盈利最大化向求生存转变,通过一定的方式使企业度过经济低迷、生存下来,是企业当前的首要任务。在经济低迷中,危险要大于机遇,然而如果能够度过经济低迷生存下来,就会迎来一个新的发展期,为什么呢?因为一方面度过困难期后,一个新的需求高峰就会出现;另一方面许多同行由于没有耐得住“寒冬”消失了,竞争局面得到缓解。

 

二、从追求高额利润向追求现金流转变


现金流就是企业的“血液”,在经济低迷中显得尤为明显和珍贵,经济低迷意味企业盈利能力与水平减少,金融机构面对信贷已经变得胆战心惊,为了避免自己陷进去和降低经营风险,它们正在针对各个客户的信用体系进行审查,对到期的贷款更是紧追不舍,加紧催收,生怕收不回来,这时不要说从银行获取贷款,能保证它们不追究原来的贷款已经很不容易了,现金流对于各个企业来说都变得非常重要。那么利润增加是不是就能增加现金流呢?利润有时候只是一种账面反映,如果账面上只是“应收账款”,固然也可以增加利润,但是并没有产生实际的现金流,所以许多企业都在提高交易的信用等级,有的供应商干脆只认“现款”。面对经济低迷,在订单与盈利减少情况下,要想方设法做到产销平衡,使库存保持在合理范围,要避免库存过大引发现金流紧张。企业不仅要从市场扩张向短期盈利转变,而且要从短期盈利向现金流的保证转变,或者说从追求利润向追求现金流转变。

 

三、从长、险、慢的业务向短、平、快的业务转变


企业由求短期盈利向求生存转变,以及从战略规划向短期做实做稳的转变,这些转变必然反映在企业业务单元中。企业应该对业务单元进行分析,转变企业投资政策。在四类业务中,一般情况下,都会毫不犹豫的将瘦狗类业务砍掉,而将明星类业务作为重点业务给予关注,投入大量资源,支持其发展,问题类业务也会被给与适当的资源并关注其发展趋势,金牛类业务则主要作为现金来源。


在经济低迷中,随着企业经营侧重点的变化,对各业务的政策也将发生变化,企业应该减少长期投资,避免外部巨大的不确定性对投资效果的影响,具体来说,应该毫不犹豫的砍掉瘦狗类业务,慎重对待或停止对问题类业务投资;明星类业务是企业的未来,关系到企业未来成长,但是明星类业务一般需要较大的投入,收益周期又比较长,在经济低迷中,企业的生存都已经受到威胁,明星类业务应该以保健为主,使其处于一个稳定的状态即可,如果企业出现较大危机,明星类业务也可能会被出售来换取企业的生存,之所以选择出售明星类业务,一方面明星类业务要耗去企业大量现金,另一方面明星类业务具有较大的市场价值,容易找到买家并获得一定收益;金牛类业务作为比较成熟、又具有较大市场影响力的业务,不需要较大投入,而且盈利来源比较稳定,应尽量延长其生命。总之企业应将资源由需要长期投资、风险高、见效慢的业务向短期投资、风险低、见效快的业务转变。众多企业倒闭就是倒在扩张的路上,不是因为做小而关门,而是因为快速扩张而破产,如果投资规模大,又适逢经济低迷,经济低迷就是压倒众多企业破产的“一根稻草”。

 

四、从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变


刘祖轲认为战略是通过对企业内外部环境的分析,为企业未来较长时间内的发展提供的应对措施。战略涉及到企业的长期目标及经营原则,所以一般来说企业的经营行为必须按照制定好的战略,轻易不能改变。经济长期低迷、低速增长已经彻底改变了战略制定时所依据的基础,企业应该根据新的环境修改战略,遵照企业宗旨由短期盈利向求生存转变的要求,从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变,减少战略行为,向战术行为转变,谨慎行事,且看且行,避免由于目前多变且充满危险的环境给企业带来毁灭性的打击,正如华为所做:不在非战略机会点消耗战略资源与战略竞争力。经济低迷又遇到反腐,特别是诸如高端消费、娱乐服务业,甚至客户多为买赠送政府官员或家人的,或招待政府官员的,在长期反腐背景下,过去的高端客户不复存在,企业必须快速调整客户结构,调整为真实消费、贫民消费,否则,企业就要遭遇灭顶之灾,如湘鄂情。请你不要说“习大大上来后我就没赚到钱,我生来与习大大相克”,实在是你太留恋过去躺着赚钱的日子难以自拔,反应太慢。

 

五、从追求市场占有率向追求利润转变

 

提高市场占有率是一种市场扩张行为,需要投入大量的资源,而且在经济低迷中,消费者一方面受到收入降低、未来不确定性影响,消费比较谨慎;另一方面降价促销现象普及,造成消费者认为未来的市场价格会更低,事实上,由于消费者持币待购使得厂家恐慌,厂家进一步降价,结果消费者认为预期准确,未来物价水平还会走低,最终陷入恶性循环。现场很多做国际市场的、OEM贴牌的企业也把重点转移到国内,竞争进一步加剧。以上各种因素使得市场开发难度逐渐加大,开发成本提高,而且还要面临许多不确定风险,结果投入很大却无功而返,所以,这时企业应该避免由于追求市场占有率造成“杀敌一千,自伤八百”的结果,应将经营重点转移到对已有市场尤其是成熟市场的精耕上面,提高单个客户、单个单的成功率和利润率,降低经营风险,也就是从追求市场扩张向追求利润转变。

 

六、从追求高价格向追求好的付款方式转变

 

中高的价格是企业盈利、具有市场开拓费用及拥有服务资源的重要保障,在企业从追求利润向追求现金流转变后,企业也应该调整相应价格或商务策略,从追求高的价格向追求好的付款方式转变。价格策略是企业在生产成本基础上,针对客户和竞争对手,企业和产品也往往有明确的属于高端还是低端的定位,应该说价格策略是非常稳定且十分重要的竞争安排,但是,价格策略应该结合经济低迷实际情况,作为商务策略的一部分灵活应用,将最终价格与相应的付款方式结合起来,以信用等级提高为前提条件,促使客户提前付款,落袋为安,比如将价格折扣与付款方式结合起来,采用现金折扣,以某次交易付款期限30天为例,如果10天之内付款,客户就能够享受2%折扣(2/10),在10-20天付款享受1%的折扣(1/20),在20-30天之内就不再享受折扣了(N/30)。通过一定的价格技巧或策略促使客户尽早付款。


七、从做国内市场转向开拓国际市场

 

中国经济通过30年发展已经成为全球第二大经济体,众多中国企业之所以赚到第一桶金,还得以高速发展,就是因为赶上了这波“牛市”,可以说,众多企业不是因为经营管理的有方获而利好,而是因为抓住了机会,或占用资源或关系资源而发“横财”,在2015年上半年冲上5300点的股市中人人都是“股神”。今天,在中国经济遇到“熊市”低迷的时候,其实,众多国际市场区域还处在“牛市”中。华为2015年实现全球销售收入3900亿元人民币,其中70%以上来自国际市场,特别是在中国经济如此低迷情况下还实现了30%以上的高速增长,不能不说是一个奇迹,其中一个很重要原因,今天的华为已经是一家国际化的公司,东方不亮西方亮,东方亮了西方还要亮,值得众多企业学习与借鉴。

 

在欠发达的非洲、亚非拉、中东、东欧,甚至在发达的日韩、西欧、美洲市场,就是中国企业新的主战场,中国企业不仅要学会打“主场球”,还有学会打“客场球”,国际国内两个市场并举,两条腿走路,鸡蛋不要放在一个篮子里。在经济低迷下。只做国内市场的要采取“走出去战略”,积极开拓国际市场,若国际市场占比偏少的,要加大国际市场销量,实现占比提升。特别是,在经济低迷下人民币的贬值又为中国企业积极开拓国际市场提供了千载难逢的机遇。

 

八、从开源向节流转变(或从外延式增长向内涵式式增长转变)


刘祖轲认为,外延式增长是一种粗放式的经营方式,主要依靠人力、物力、资金投入来实现企业的增长。在经济低迷中,市场上的人力、物力成本会降低,但是由于刚性因素的存在,比如高房价、劳动法的存在使得企业并不能根据市场行情降低员工的工资,而且事实上这时市场开拓成本也大幅提高,人力、物力成本的降低不见得能够弥补市场开拓成本的上升,结果反而会成为企业包袱,这时资金的成本大幅提高,资金对与企业来说比其他两项要素要重要的多。所以说企业应该考虑由外延式增长向内涵式增长转变,向管理要效益,加强管理,进行技术革新,提高工作和生产效率、效果,所谓效果反映在生产方面就是企业要坚持以市场为中心,以客户为导向,保证生产出来的产品有市场,不是为生产而生产;反映在工作方面就是要提高工作的针对性,减少浪费;加强营销创新就是要求企业不要无谓的降价销售,而是要通过营销创新吸引客户,为客户提供系统的服务,更好地满足客户需求。从外延式增长向内涵式增长的转变也是企业经营过程中必然要面对的问题,利用经济低迷,实现这种转变不仅有利于帮助企业度过危机,也使企业的管理走上了更高层次。

 

九、从简单卖产品向经营品牌转变

 

在市场繁荣的时候,企业只需要生产产品,把产品摆到终端或贴牌给别人就行了,不注重对品牌的投入和管理,结果市场对企业或企业产品知晓率不高。品牌是什么呢?品牌是企业或企业产品市场影响力的集中体现,没有品牌也就没有市场。当遇到经济低迷,市场竞争加剧,消费者消费比较谨慎,一般会选择品牌知名度比较高的产品,而且这时名牌产品也会大幅降价促销,没有品牌的企业或产品的弱势就充分暴漏出来了。所以企业必须从注重产品销售到注重自主品牌建设,而且由于经济低迷影响,大型企业尤其是跨国公司都趋向采取紧缩战略,也为企业的品牌建设也创造了一定的环境。在互在联网时代新媒体为快速创建品牌提供了更多可能性。传统工业时代,创建品牌途径是先知名度后忠诚度,企业需要花很多钱宣传做知名度,否则,产品难以销售,而在互联网时代,我们可以利用粉丝经济,利用用户参与,先创建忠诚度,后知名度,企业可以广泛借助新媒体、网络等工具,用于广告宣传的费用要少得多。


十、从单打独斗向战略联盟合作转变

在“寒冷”的“冬天”,如果没有过冬的棉衣、“赤身裸体”的,就很可能熬不过去,怎么做呢?一个简单的办法就是“抱团取暖”,“抱团取暖”包括三种方式,一是基于价值链的联合,二是基于同行竞争对手的联合,三是基于异业之间的联合。基于价值链的联合,主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟,并通过协商建立一种基于经济低迷合作机制,比如基于目前现金对企业的重要性,联盟之间可以采用协议式付款,上游为下游提供优惠的政策,比如优惠的供应价格、先供应后结算的方式等,加大对下游支持力度,而下游则在上游支持下,加大对分销商信用、回款的管理,由于集中了价值链的能力,市场竞争力提高,销售也必然提高,再加上销售政策支持,对回款控制,使得整条价值链受益。竞争对手则是基于在恶劣环境下过度竞争会使得双方伤痕累累,不仅没有增加收益,反而下降,竞争对手之间的联合使得企业一方面能够提高市场覆盖范围,另一方面能够统一政策,减少竞争造成的无效投入。异业联盟则是基于合作双方或多方各自的市场和优势,实现市场共享,提高市场覆盖范围,同时利用各自的优势形成优势互补,提高综合竞争力,新浪网收购分众传媒就是一个典型的例子,虽然从大范围来看两者都属于传媒行业,但是两者具有不同的产品和受众,一个属于互联网,一个属于传统电视广告媒体,在市场上并不直接竞争,所以更大程度上是一种异业联合。通过联盟“抱团取暖”不失为一种选择。

经济低迷的出现固然给企业经营带来了许多问题,使得许多在稳定环境下、快速发展中没有认识到或掩盖了的问题全都暴露了出来,但是这也为企业充分认识自己提供了机会;另一方面许多跨国公司习惯了顺风顺水的稳定环境,庞大的规模和复杂的业务结构使得其应对经济低迷的能力反而比较低,所以从某种程度上来说经济低迷对中国企业也是一个难得的机会,企业应该借这个机会好好进行反省,加强管理,实现转变,这样不仅有助于企业在“寒冬”中保持生机,也为企业在“春天”的爆发积蓄了力量!

(作者系南方略国际营销品牌咨询机构董事长 刘祖轲 ;转载请注明作者,来源)


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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 王录强 2016-4-30 21:10
写的好!

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