4月底，某区域零售商将供应商账期由30天延长至60天，招致供应商群体反对声浪，零供关系再度绷紧。

在老笑看来，零售新常态之下，建立新型零售关系，与供应商抱团发展、共克时艰应成为零售企业转型的一项重要内容，理由如下：

一是零售新常态之下，零售面积供应过剩而优秀品牌供应不足。

近些年，我国商业地产久热不衰，据中量联行最新调查，2015年我国商业地产规模已跃居世界第二，仅次于美国。在购物中心大跃进的推动下，商业面积很快由供应不足转为全面过剩，大量商业地产因招不到商而无法开业，相当数量的购物中心因缺乏足够的调整资源而陷入困境。供过于求、同质化竞争激烈的现象不是一城一地，而全国各地的“共同特征”，不少县级市场也有3家以上几万、十几万的购物中心，而新的项目还在源源不断规划、建设之中。

电商的“疯狂增长”，新兴零售业态的快速兴起，大量电商的落地，也给了品牌商更多的选择余地，不少品牌选择自建电商渠道或入驻电商平台，或发展直营店、加盟店，对传统百货、超市等终端渠道的依赖性严重降低，有的品牌直接宣称“只进购物中心”，有的则大幅削减对传统零售渠道的费用、资源投入，即使依然重视原有渠道，但进甲卖场还是乙卖场，选择的余地也非常大。

过去零售终端的“卖方市场”，如今已演变为品牌商的“买方市场”，一些此前不怎么样的品牌，在众多零售终端的追捧下，变得炙手可热，很多商业综合体、购物中心、百货店不仅取消了进场费、店庆费等费用，还给品牌提供装修补贴、“反保底”，以展开品牌争夺大战。“僧多粥少”是造成这种局面的根本原因。

二是“零售寒冬”之际，实体零售的增长几陷停滞。

据中国连锁经营协会“2015年度行业发展状况调查”，2015年，百强企业销售平均增幅仅为4.3%，是有统计以来增长水平最低的一年，增长最快的是专业专卖店，其次是便利店，超市增幅最低，而百货店以负增长垫底。从盈利情况来看，百强平均净利润率仅为1.8%，55%的企业净利率出现下降。

这还是行业最优的百强连锁企业，至于那些中小零售企业，情况可能更糟，对很多零售企业，特别是百货、超市企业，客流减少、销售下降、亏损关店的阀门已然失灵，止也止不住，“关店潮”风起云涌，“倒闭潮”或将来得更猛烈。

世界没有无原无故的爱，品牌商过去厚爱零售终端，一是因为别无选择或选择的空间不大，二是零售企业销售连年增长，效益岁岁猛增；而今，相当数量的零售企业深陷泥淖，品牌商避之唯恐不及，又哪会像过去一样“飞蛾扑火”？即使是对那些还能支撑下去的零售企业，品牌商的态度也必然发生改变，谁让它赚钱，赚到更多的钱，它就厚爱谁、支持谁。

三是“轻松食利”蒙蔽了零售商发现的眼睛。

当前，零售业的同质化极其严重，百货店大同小异，超市小异大同，逛一家店与逛十家店差别不大。这种局面的形成就在于联营主导的经营模式，特别是五花八门的“通道费”、旱涝保收的“保底扣点”滋养了零售商的惰性，使其习惯了按部就班，潜意识里拒绝创新发现。据老笑了解，超市大卖场的进场费、条码费等渠道费用占比2-3成，一家店生意好点的店一年光收钱就收几百万上千万；而百货店的销售中，相当比例来自品牌商“买单”，高的也能占到二三成。当赚钱如此轻松，谁还会寻找新品牌新商品？也因此，不少零售商远离了市场，疏远了消费者，与零售本质渐行渐远。

其实，以中国之大，国门之开放，要找一些不同的品牌、不一样的商品决非难事，真正的难点在于很多零售商不愿尝试，拒绝创新，宁愿抱残守缺，在“通道费”、“保底扣点”的温水中一天天滥下去而不自知，这是非常危险的。

 

事实上，无论是过去的零售终端走俏还是当前的品牌商受捧，不管是过去的收“通道费”还是现在的给“装补”，都谈不上对错，都是特定历史时期的产物，都是供求关系变化下的零供博弈，也都是一种市场行为。是2006年，国家5部委出台了一个《零售商供应商公平交易管理办法》，但收效甚微，或说明以行政的手段干预市场选择难以收到实效。

很多零售商所谓的“供应链”相当程度上其实就是零供关系，零售商需要正视的是，今天的零供关系已发生深刻变化，过去的相处之道难以为继，如果不主动顺应形势，构建新型零供关系，还像过去一样“强势”、“霸道”，友谊的小船可能说翻就翻。

构建新型零供关系，或可以从三个方面着手努力：

首先，尊重供应商利益，逐步减轻“通道费”依赖，不把“盘剥”供应商作为盈利来源。

“通道费”说起来很难听，但它的存在有其合理性，它是调节供求关系的一种手段。零售商对此应有正确认识，在现阶段，特别是一些强势的卖场，迅速、干净、全部取消既无必要，也不现实，但决不能形成依赖，甚至将其作为盈利的主要来源，要逐步减轻“通道费”占收入的比重，追求健康的、可持续的销售结构、盈利结构。零售商的销售、盈利应主要来自于商品销售、服务增值，来自效率的提升、成本费用的管控，这样的销售、盈利才是长远的、持久的。

至于“通道费”、“保底扣点”未来会不会彻底消失，似不能一概而论，要因企而异、因店而异，比如像北京的SKP这样商场，这些若干年以后也许还存在，而很多新开的购物中心、百货店、超市，从诞生的第一天起就没有，甚至是给装补、“反保底”。收“通道费”的卖场，跟要“装补费”的品牌一样，不存在贪婪或者道德与否的问题，关键在于能否恰当地反应出零供的强弱对比。

尊重供应商利益不是绝对不能收“通道费”，而是收费要收在明处，严格按合同执行，不搞合同外收费，更不能想到一出是一出。我们这里有个百货店，各种收费林林总总三四十种，有的是合同里写明的，更多的则是临时摊派，有些收费它还不提前说，直接扣账，供应商结账时发现金额不对去问它的账务，才知道有这些收费，搞得供应商怨声载道。在当前的零售困局之中，这种不尊重供应商的做法、杀鸡取卵式的收费极易导致供应商队伍崩盘。

此外，零售商也不应在营销促销活动中“绑架”供应商，过去卖场一做活动，所有品牌就必须参加，让利的损失也都全部或大部分由供应商承担，这也是不尊重供应商的表现。营销促销活动当然需要供应商支持配合，但一定要提前沟通，取得供应商同意，不能拉郎配。结账周期也应严格按合同办事，不能随意延长，加重供应商财务成本压力。

总之，新型零供关系首要在于尊重供应商，将其视为平等的合作伙伴，顺应趋势变化，坚持诚信合作，不盘剥、压榨供应商，建立科学、健康的销售、盈利结构，按照市场的法则推进、调整与供应商合作。

其次，最大限度地缩小供应商亏损面，热情为供应商服务，帮助供应商走出困境。

据说有些电商平台卖家的盈利面很窄，但鉴于其几百万上千万家的海量卖家，低比例对应的却是可观的绝对数字，加上增速迅猛，在可预见的未来至少没有“塌方”之虞。但反观一些实体店，业绩连续数年下滑，几百家供应商，半数左右亏损，这就非常可怕，如果不尽快缩小供应商亏损面，一旦突破某个临界点，就不能排除“树倒猢狲散”的可能。

真正的零售就是服务，对下游是服务于消费者，对上游就是服务于供应商，但很多零售企业服务做得非常不够，对顾客的服务其实是供应商在做，对供应商的服务几乎没有，所以既不懂消费者，也不懂产品，造成当前的零售困境的原因很多，但内因或就在于此。

很多人一提联营模式就大摇其头，其实联营并不是一种落后的模式，欧美百货店、超市也都有不同比例的联营，联营做得好，同样可以出成绩出效益，关键问题是我国很多百货零售企业对联营的理解过于狭隘，在他们看来，联营约等于招商，商招完了就当起了甩手掌柜，最多做点闭门造车式的促销活动，然后坐享其成，天底下哪有这样的好事？

联营顾名思义就是联营经营，零售商应该实质性地介入，参与到选品、库存、陈列、营销、服务、员工管理之中，特别是要提供门店的相关数据支持，搞好氛围营造、活动设计，吸引尽可能多的顾客到店，也是对供应商的服务和支持，总之，可为供应商服务的地方非常多，零售商应该将更多的时间和精力投入其中，与供应商抱团发展，共克时艰，才能赢得供应商的支持和信赖。

此外，根据实际情况，酌情降低租金、降低保底，合理分担促销让利等等，也是对供应商的支持和服务。

最后，把握大局，着眼长远，不能总将目光紧盯在现有供应商的身上。

当前正值社会急剧转型时期，零售市场、消费格局发生了、发生着巨大而深刻的变化，对于宏观环境的变化、零售市场的走势，零售商应有清醒认识、准确判断，如果判断失误，在逆势扩张、转型变革的路径选择、时机确定和节奏掌握上失准，就有可能陷企业于被动，如果再将风险传导到供应商，通过逼近供应商买单来化解风险，就可能激化零供矛盾。

在零售市场整体放缓大背景下，零售商应该有更宽阔的视野，更宽广的心胸，不能仅盯着现有的供应商群体，也不能仅仅局限同城对手、行业先进的身上，而应放眼全国全球，努力寻找和发现好品牌好业态好商品好服务，大胆探索自营、自有等多种经营模式，快速试错，大胆创新，稳健进化，才能在沉闷的零供格局中带来生气和活力，激发“鲶鱼效应”，才能赋予零供关系新的内涵。否则，完全在原旧有格局中修修补补，只注重那些成熟品牌、知名度高的商品、业态和服务，不敢尝试新品牌、新业态、新商品，就只能跟在人家后面不停地调整、折腾，终难有大作为、大突破。