台商投资最大，处境却最不利。

1、分享者:

气定体闲:不管你们赚还是赔，反正我必须获得更大价值。

因为你是闲置资源，因为你只需要支付边际成本，所以，你应该比“正常商品”价值更大。

比如滴滴打车，你没有出租车的规费投入，购车投入。你是能赚就赚，不靠这个吃饭。还有，你对道路的熟悉程度不如出租车。你的乘坐风险大于出租车。你的信誉，也不如出租车。所以，你该便宜。如果你不比出租便宜，如果你的价格接近出租车，则同样的便利下，乘客会选择出租。

2、闲置者:平台商必须足以打动我

虽然资源闲置，但一旦使用这些资源，就会产生“追加成本”。由于资源闲置者的同质化，闲置资源的投放是“边际效应递减”的。两面夹击，使得闲置资源的收益并没有分享者想象的那么大。

还以滴滴车主为例子:闲置车子做滴滴，肯定新增了时间成本、汽油费、事故风险等。由于车主的闲置时间也就是最愿意接单的时间是同质化的，例如集中在上班时顺路、下班时顺路，这就会加剧上下班高峰期的拥堵，使彼此的交通效益降低。新增者越多，收益越低。

3、平台商:带着镣铐跳舞。

收益必须“大于自身运营成本＋满足分享者的低价的同时还能诱惑闲置者参与＋对竞争者的吸引力不能太大”。

还以滴滴模式为例子。滴滴是怎样陷入“四面楚歌”的:

对闲置者的诱惑力下降，导致节假日、夜晚、凌晨，少有车主接单，这三块市场还给了出租。

闲置者利益下降，违规的成本就自然降低。例如车主与乘客串通，取消预约，然后双方议价，“没有平台商赚差价”。滴滴只能感觉到平台上的订单取消率急剧增长，却无法惩罚车主。运营成本就这样虚耗，白帮车主与乘客的忙。

个别车主道德败坏，出现抢劫等刑事犯罪，正破坏滴滴的品牌，增加滴滴的开支，为竞争者开路。

而20%的平台收费，又足以诱惑竞争者。导致地方性出行服务企业风起云涌...

......

滴滴已经是“分享经济”中的最好企业。

即便是如此“最好”，依然是所有的枪口，都指向它这个“平台商”。

其他平台商的处境，只会更加糟糕吧。

二、平台商的出路:品牌驱动

平台商不能是“搅局者”，必须有自身的“价值定位”。然后，根据“价值定位”，规划自己的核心能力，包括产品战略。

我们依然以滴滴打车为例，探讨分享经济共性的“品牌驱动”路径。

1、你的业务定位

乘客出行领域，你必须有个清晰的市场定位，不能“因为出租车有所不足、所以我补贴我低价、我在忙碌时添乱在急需时消失”。

你不能让乘客觉得“有你打压下出租，很好；但你是不负责任的，不能让你灭了出租”。

2、你的产品策略

“出行服务”可以是是主导产品，但“车主资源闲置”却不是尺子。

尺子应该是“车主总价值”，包括心态，车技，闲置时间段，等等。

使用专业工具，评估车主总价值。

不建立主导产品的品牌，负面口碑就一定流行。

可以说，目前已经开始大量出现。

有些区域市场引进了日用品，企图利用车主象乘客销售。

但是，由于滴滴的企业品牌没有塑造出来，由于滴滴与车主的关系的松散性、不可制约性，滴滴车主比“传销者”的取信能力高不到哪里去。销售业绩也就自然很差。

好在日用品的供应商中，傻瓜很多，愿意支持滴滴打车等平台商。赚不到消费者的钱，就骗点上游傻瓜的钱吧。

真实的“产品策略”是，

（1）出行服务产品的差异化；

（2）与能够刺激消费者的品牌合作。不能以“分享者愿望”决定采购，因为“分享者愿望”非常罕见且不统一，没有商业价值。要以采购刺激需求，这样引发的需求才有共性，才有规模，才有商业价值。

换句学术语：驱动市场，而非市场驱动。

3、你的渠道管理

例如滴滴经营柴米油盐的模式中，车主接单，企业配送。两者分离，降低消费者风险，减少不确定因素。

4、你的促销战略

不能只针对刚需而投机倒把，必须有促销的规划。

5、服务者个人品牌

例如滴滴模式中的车主品牌规划、塑造。

虽然迄今为止，滴滴是没有做这一块的。

希望其他的“分享经济”企业，能从这里发力！

……

三、分享经济，从投机倒把到战略型营销

商机不重要，能力才重要。

商业模式不重要，能力才重要。

发现一个商机，编一个故事，骗点政府经费。

发现一个商机，勾结首轮投资者，共同炒作，骗下一轮投资者。

最后上市欺骗股民。

所以，“分享经济”大面积死亡再大面积涌现，轮流捞，轮流骗。

但是，风总得停，猪总该摔死完。

终究，应该回到“品牌竞争”。

中国需要乔布斯，不需要马云。

中国需要董明珠，不需要宝能。